LinkedIn – Pablo Gonzalo, Socio de Estudio de Comunicación

El teletrabajo no es solo cuestión de distancia espacial, también de apertura temporal.

Se ha escrito mucho sobre el impacto del trabajo híbrido -con colaboradores en frecuente situación de teletrabajo- sobre el liderazgo y la productividad de los equipos. Casi siempre se pone el foco sobre la pérdida de la presencialidad, el hecho de que jefes y colaboradores y todos los miembros de los equipos no compartan de forma continuada el mismo espacio de trabajo. Sin embargo, existen otros retos, tanto o más importantes, que no tienen que ver con el espacio, sino con el tiempo.

Como destaca Gartner en su estudio Future of Work Reinvented: Managing in a Hybrid World, el teletrabajo plantea también el reto del trabajo colaborativo asíncrono; es decir, que la colaboración no supone que todos los implicados tengan que trabajar sobre lo mismo al mismo tiempo. Para participar, no es preciso que todos los participantes estén reunidos -física o telemáticamente- en la misma “sala”.

Trabajar juntos, colaborar, participar…no demanda necesariamente más reuniones.

Reducir el número de reuniones -aunque sean telemáticas- a aquellas cuestiones que realmente exigen sincronía -todos en el mismo “espacio” y al mismo tiempo- y utilizar otras herramientas colaborativas para las actividades que no exigen esa coincidencia espacio-temporal es uno de los retos a los que nos enfrentamos los directivos, tanto de línea como de proyectos. Impactar en la gestión del tiempo de trabajo de nuestros colegas supone un condicionamiento que afecta a su productividad y a su creatividad.

De hecho, una vez más, las herramientas tecnológicas van por delante de nuestros usos. Aunque quizá todavía alguien se sorprenda, las plataformas colaborativas tipo Teams o similares no son solo herramientas de videoconferencia: permiten crear grupos, compartir chats o wikis y, sobre todo, trabajar de manera fiable sobre documentos compartidos, cuando cada uno quiera y pueda.

Los directivos hemos de acostumbrarnos a impulsar otro tipo de participación y de toma de decisiones, no basadas en forzar unos mismos tiempos para todos los implicados. Unos tiempos forzados que, significativamente, suelen estar determinados por la agenda del más jefe.

Esta demanda de asincronía es muy evidente en los procesos de innovación o creatividad. No todas las personas pensamos y creamos de la misma forma. Los introvertidos y los reflexivos no se sienten igualmente cómodos para participar en un debate abierto en una reunión que los extrovertidos e impulsivos. Y otra concepción sobre el tiempo -no solo sobre el espacio- permitirá incorporar mejor las potencialidades de todos.

El teletrabajo está suponiendo -con dificultades y resistencias- un impuso a la madurez de la gestión del desempeño de los colaboradores, en el que la valoración por resultados se impone a la presencialidad y en el que la confianza y otro tipo de cercanía -más humana que solo física- se imponen al control y a la supervisión permanente. Pues bien, sin haber consolidado este cambio, ya resulta evidente el siguiente: la reducción de las videoconferencias -al fin y al cabo, otra forma de presencialidad, aunque sea en remoto- en favor del uso de otras herramientas colaborativas basadas en el trabajo transversal asíncrono. Aporta, colabora, participa…cuando quieras y puedas.

Supone otro salto en el progreso de las culturas organizativas. La valoración por resultados y la confianza en los colaboradores, sin -por supuesto- renunciar a la exigencia, se impone no solo al dónde lo haces, sino también al cuándo lo haces.

No se trata de olvidar la necesidad de mantener los tiempos de trabajo dentro de la regulación; tampoco de no respetar las necesidades de conciliación o las posibilidades de desconexión. Todo lo contrario, se trata de liberar tiempos de calidad para el trabajo, evitando que las pretendidas nuevas formas de compartir información y de colaboración que se han abierto con la diferenciación entre trabajo y presencialidad no eliminen la necesidad de que todos – directivos y colaboradores- dispongan de tiempo para pensar, para hacerlo bien y para hacerlo mejor -eso que llamamos innovación-.

En los discursos públicos, repetimos que la diversidad es un valor para nuestras organizaciones. La colaboración asíncrona -cuando es posible- es otra forma de diversidad con repercusión en la calidad y en la creatividad de las aportaciones de nuestros equipos.

@pablo_gonzalo

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No es una decisión sencilla. Además de la complejidad inherente a modificar algo tan enraizado como nuestra forma tradicional de trabajar, tocar la tecla del teletrabajo supone activar algo aún más profundo: abre la posibilidad de repensar y reconfigurar valiosos aspectos de la cultura y los comportamientos de una organización.

Desde esa perspectiva, el teletrabajo es, sobre todo, una provocación que nos interroga sobre el modelo de organización que queremos ser. Cada empresa con un negocio y una actividad susceptibles de desarrollar el teletrabajo tendrá que valorar si acepta esa cita o no y, si lo hace, hasta dónde y hacia dónde quiere explorarla, pero difícilmente podrá eludir la necesidad de, cuanto menos, hacer la reflexión.

La experiencia de la pandemia ha sido demasiado intensa como para infravalorar su huella y desestimar su aprendizaje y su posibilidad. Ha evidenciado, para empresa y empleados, que otra forma de trabajar es posible, ha creado nuevas expectativas y ha hecho que los profesionales experimenten como nunca lo bueno, pero también lo mejorable del modo de trabajar, del estilo de liderazgo y de la cultura de su empresa.

Razonablemente, quien sepa aprovechar bien este momento para mejorar su entorno de trabajo (con o sin teletrabajo) estará preparándose mucho mejor para encarar el futuro.

Abordar un aspecto tan nuclear en la vida de una organización implica afrontar una compleja mezcla de luces y sombras. Mientras la productividad mejora y el modelo híbrido es ampliamente aceptado (el 75% de los trabajadores españoles lo aprueba y hasta un 25% se plantearía cambiar de empresa si no puede teletrabajar), también resulta que el síndrome del empleado quemado aumenta, que el teletrabajo puede dañar la carrera de los profesionales que más lo practican o que la mayoría de managers preferiría tener a todo su equipo en la oficina.

Como en todo gran proceso de cambio, la comunicación resulta imprescindible para construir los nuevos equilibrios. La experiencia de todos estos meses muestra que las organizaciones que están pudiendo implantar un modelo híbrido con más éxito para su negocio están trabajando con especial atención en tres ámbitos: reforzar la conexión entre sus empleados, ayudar a sus líderes y revitalizar su cultura. No puede haber unos espacios más propios para la actuación de la comunicación interna.

Las preguntas más importantes son las que nos atrevemos a hacer a nosotros mismos. Forzado por un momento de excepcionalidad, el teletrabajo es ahora una oportunidad excepcional para atrevernos a imaginar un modelo de trabajo más eficaz para la empresa desde su posibilidad de dar más flexibilidad, autonomía y capacidad de respuesta a sus empleados. En ese viaje de introspección y futuro, los profesionales de comunicación interna deben tener mucha tarea, y de la buena, por hacer.

En un próximo post abordaremos las posibles líneas de actuación de la comunicación interna para ayudar a las empresas a afrontar esta estratégica evolución del modelo de trabajo y sus importantes implicaciones.

Miguel Ángel Rodríguez Oller, senior advisor de Estudio de Comunicación

@marodoller

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Entre las consecuencias más claras que ha dejado el COVID está el espaldarazo al trabajo en remoto. De tendencia incipiente pasó, por mor de la necesidad, a única opción para, en muchos casos, continuar con la actividad.

En estos días, el debate en torno al binomio presencial / remoto está presente en muchas empresas. Máxime ahora, con la vuelta al trabajo tras el fin de las vacaciones. El reto es mayúsculo. No en vano, antes del verano casi dos millones de empleados teletrabajaban tres días o más a la semana, según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE).

Sin embargo, el denominado modelo híbrido parece que se está imponiendo como solución a este dilema. Es decir, una suerte de sistema combinado que aúna ambas opciones y que podría ser el más apropiado.

La flexibilidad se configura, por tanto, como la clave a la hora de motivar a los empleados noveles a decantarse por su futuro puesto de trabajo. Pero lo que los expertos en relaciones laborales destacan es, precisamente, la importancia de la comunicación.

En este sentido, se antoja vital que la empresa en cuestión promueva hábitos de comunicación entre sus trabajadores, aún en remoto, para evitar que se sientan aislados y desconectados. Además, apuntan a la necesidad de abrir todos los canales de comunicación para que puedan expresar cómo enfrentan la situación, aporten ideas sobre qué se puede mejorar y, en definitiva, trasladen cómo se encuentran.

El objetivo sería incrementar la productividad, aumentar el compromiso y motivación de los empleados y, por último, tratar de atraer y/o retener el talento. La auténtica savia que propulsa a las compañías hacia sus metas.

Por Fernando Geijo, Director en Estudio de Comunicación España

@fergeijo

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También parece que las personas que teletrabajamos vamos adaptándonos a lo que significa esta nueva forma de actividad laboral. Todo ello ha ido unido al descubrimiento y extensión de las herramientas digitales como soporte de la relación y el trabajo.

Por otra parte, muchos empleadores han experimentado este formato de trabajo a distancia por primera vez este año. Es lógica la preocupación por mantener la productividad, la implicación en este nuevo entorno cuando, hasta ahora, las actividades que realizaban para medir y valorar todo ello se sustentaban en supervisión y comunicación “sobre el terreno”.

Aporto un par de reflexiones sobre esta nueva situación en la que conocer la implicación de las personas requiere ser un poco más creativos:

La tecnología para colaborar o planificar el trabajo es una fuente de información sobre la implicación del equipo

Como consultor, la nueva situación me ha ofrecido la oportunidad de observar cómo las empresas y sus empleados están usando los canales digitales para el trabajo. Por ejemplo, hoy en día, chatear para resolver un problema o trasmitirnos instrucciones o reunirnos por videoconferencia es totalmente habitual, cuando antes usábamos el email o el teléfono. Sin embargo, aún hay recorrido para todas aquellas herramientas que facilitan la gestión del tiempo propio o el compartido con el equipo, o el trabajar todos sobre un mismo documento. No es solo cuestión de conocer las herramientas, también se trata de hábitos culturales que nos cuesta cambiar. El uso de estas herramientas por parte de los profesionales también nos ayuda a entender cómo funcionan nuestros equipos, cuándo son más activos, cómo se autogestionan, en qué medida planifican sus actividades, etc. Y, por tanto, de manera indirecta nos ayuda a entender mejor su grado de implicación y a mejorar nuestro seguimiento durante el teletrabajo.

Necesitamos ser aún más proactivos

Los jefes deben asegurarse de que las personas que están en casa trabajando no se sienten desconectados. Esto significa que debemos mantener conversaciones frecuentes sobre el desarrollo del trabajo que faciliten que las personas formulen sus dudas, sus preguntas, para evitar que al final salte un problema difícil de resolver o bien un informe que no sirve y hay que rehacer. Es mejor invertir tiempo en mantener a las personas conectadas con su trabajo y que expresen los avances y los frenos que esperar al final y descubrir que hay que empezar de cero.

Si hacemos esto, hasta es posible que no necesitemos ninguna encuesta que nos diga si nuestros colaboradores están comprometidos con su trabajo.

Ahora, la conexión con los empleados es más importante que nunca. Hay que ser imaginativo y, sobre todo, aprovechar todas las oportunidades -el día a día y los momentos especiales- para que las personas sientan que nos interesan. Pueden venir tiempos complicados y decisiones difíciles, pero es responsabilidad de las organizaciones y sus líderes que a todos nos pillen trabajando al 100%.

Por Concha Gómez San Bernardo, Directora del área de Comunicación Interna de Estudio de Comunicación.

@Concha_gomez

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Los meses que llevamos conviviendo con la pandemia en sus distintas intensidades nos permiten ganar algo de perspectiva para ir asentando algunos de los aprendizajes más relevantes que se van consolidando en este tiempo de tensión, así como los nuevos retos que se abren ante nosotros, las nuevas “tierras de conquista” para la Comunicación Interna.

Revisemos algunos de ellos:

• Cercanía y humanidad: Estamos hablando sobre temas que preocupan a las personas y debemos hacerlo con un lenguaje comprensible y cercano para todos. La salud y la continuidad de la actividad (es decir, del puesto de trabajo) han sido y siguen siendo cuestiones muy relevantes para las personas, que hemos tratado de forma mucho más directa y clara de lo que suele ser habitual en los discursos corporativos. Alguna vez -ojalá pronto- la pandemia remitirá y tendremos que preguntarnos si no podríamos desarrollar estrategias de comunicación con los empleados que estos sientan más cercanas y humanas, más suyas. Cuando la preocupación se relaje, ¿estamos condenados a volver al discurso “envarado” y formal? Espero que no.
• Continuidad basada en la relación y no en la novedad: La pandemia ha creado nuevas realidades espaciales en la relación empleado–empresa: empleados que debían comenzar a trabajar desde casa sin experiencia en remoto; empleados que debían seguir acudiendo a su puesto mientras todo el discurso público decía que lo responsable era quedarse en casa y, por supuesto, empleados que se quedaban en la fría soledad de los ERTEs. Y, todos, en un contexto de seria preocupación por su futuro. Las compañías que han trabajado bien este aspecto han activado conversaciones continuadas con cada uno de esos colectivos (sí, también con los de los ERTEs), ajustadas a sus diversas necesidades. Han tenido claro que el factor dominante en la conversación interna es el fortalecimiento y continuidad en la relación entre personas, no simplemente la “difusión de información cuando hay algo que contar”. La frecuencia en la conversación está marcada por la intensidad de la relación y no por la cantidad de información nueva a difundir. Si la Presidenta de IBM en España -según ha contado la propia empresa- ha enviado un mensaje de mail diario a sus colaboradores durante los meses críticos de la primavera, no era porque todos los días tuviera algo novedoso e informativamente relevante que contar cada día, sino porque -en tiempos turbulentos- quería estar presente y cercana ante sus equipos, escuchando y hablando, conversando.
• Liderazgo a pie de obra, no desde la tarima: Cuando la movilidad está restringida y todos o muchos de los colaboradores están en su casa, el liderazgo by walking about, es decir, el liderazgo que se muestra ante los empleados compartiendo tiempos y espacios con ellos (“dirigir paseando”) ha de buscar nuevas fórmulas. Hemos visto como nunca antes a los CEOs compartiendo videos desde sus casas y con su móvil. No es que la calidad de los formatos no deba preocuparnos -los formatos también comunican-, es que el abanico de posibilidades es mucho más amplio del que muchas organizaciones muy formales se permitían.
• Escuchar siempre, todo el rato: La apertura de canales bi/multidireccionales y la realización frecuente de encuestas a los empleados han sido otras dos buenas prácticas que muchas empresas han instaurado por la preocupación de saber cómo están aquellos a los que ahora no vemos, pero cuyo desempeño sigue siendo crítico para la continuidad del negocio. La normalización que algún día nos llegará no puede suponer la cancelación de estos canales; podrá generar una menor frecuencia en las encuestas que la actual, pero no la vuelta al clásico estudio de cada dos o tres años.
• No todos los teletrabajos son iguales. Una cosa es el teletrabajo como única solución para afrontar las dificultades de la pandemia y otra cosa es el teletrabajo como opción libremente elegida por las empresas para organizar sus procesos productivos. La pandemia está sirviendo como detonador para un cambio en las formas de trabajo que habrá de asentarse, seguramente con formatos distintos a los que ahora estamos viendo. Porque una cosa es el teletrabajo continuado, en el que personas solo acuden excepcionalmente a su centro de trabajo, y otra cosa es que las personas estén en teletrabajo uno, dos o tres días por semana, pero manteniendo un presencia razonablemente continuada en su centro, con sus jefes y -muy importante- con sus compañeros. La presencia excepcional plantea unas necesidades muy distintas frente a quienes siguen manteniendo una presencia frecuente en el centro. ¿Qué teletrabajo es el que pretende tu compañía cuando todo esto pase (qué pasará, no lo dudemos)? La respuesta a esa pregunta condicionará la respuesta que la Comunicación Interna deba construir.
• Los retos que plantea el teletrabajo no son informativos, sino de crecimiento y aprendizaje, de relación y creatividad y, en definitiva, de engagement. Nos equivocaríamos si creyéramos que el único reto que el teletrabajo plantea a la CI es el de mantener informados a nuestros compañeros en remoto. Si nos limitamos a eso, sería como volver quince años atrás en nuestro expertise, cuando creíamos que lo de la Comunicación Interna iba de informar a las personas sobre el punto de vista de la Dirección y las cosas que pasan en la empresa. La socialización, la interacción, los intercambios que se generan en los espacios compartidos, la creatividad que surge en los grupos que comparten, …, todo ello tiene impacto en el engagement. Tenemos que buscar formas de impactar todavía más y mejor en la construcción de compromiso, con los que están todos los días, con los que vienen algunos días y con los que casi solo vemos a través de pantallas.

Nuevos tiempos, pero tiempos actuales. Porque así son ya nuestras empresas.

Por Pablo Gonzalo, socio responsable de área de Comunicación Interna de Estudio de Comunicación.

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Pablo Gonzalo, socio y responsable de la práctica de CI de Estudio de Comunicación ha insistido en el reto que tienen las compañías en cómo organizar el teletrabajo teniendo en cuenta aspectos como la conciliación, la flexibilidad y el aprendizaje derivado de la socialización porque, en su opinión, “nos equivocaríamos si solo tuviéramos que preocuparnos de que los empleados estén dispersos”. Pablo Gonzalo ha explicado que la creatividad y el compromiso se han visto reforzados tradicionalmente por el contacto físico y ahora debemos buscar espacios complementarios en la distancia. “En teletrabajo, todavía más el foco de la CI no puede ser solo mantener informados a los empleados en remoto; en estas circunstancias todavía más estamos para construir engagement y compromiso”.

Miguel Ruiz de Valbuena, responsable de IBMer Comms en España, ha expuesto la ponencia: “El edificio emocional. Comunicación interna y teletrabajo en IBM” y ha relatado como “desde el día 10 de marzo de este año, la presidenta de IBM España, Marta Martínez, se ha estado comunicando directa y personalmente por email con todos los empleados hasta el 12 de junio. “Todos hemos estado recibiendo diariamente una comunicación directa de ella, lo que ha repercutido muy positivamente sobre el ánimo y el engagement de los IBMers. Lo sabemos porque ellos mismos lo han publicado en las redes internas.”

Según Ruiz de Valbuena esto supuso un esfuerzo muy importante de comunicación y tiene claro que a partir de ahora “hay que potenciar lo auténtico y repensar los vídeos corporativos y la forma de comunicar de los responsables de la compañía”. En definitiva, trabajar mucho más lo personal y potenciar el lado humano de los empleados y dar un valor añadido a la claridad. Y ha concluido “tenemos experiencia y conocimiento pero hay que aplicarlo a las actuales herramientas y plataformas”.

Por su parte, María Lluisa Benlloch. Internal Communication Manager de Novartis, ha sentenciado que “no se trata de plataformas sino de experiencias porque el cambio no es una amenaza, sino una oportunidad y lo tecnológico no está reñido con lo humano”. Según María Lluisa, “en la crisis, hemos tenido que tomar decisiones ágiles y en Novartis hemos dado valor a un nuevo liderazgo, a la transparencia y a la vulnerabilidad porque acerca a los seres humanos y al directivo con el trabajador”. Ahora más que nunca -en su opinión- “hay que dar certidumbre y se necesitan personas válidas que miren con optimismo y vean oportunidades de cambio así como confianza y capacidad para saber delegar”. La compañía ha creado un programa que otorga a los empleados la decisión de cómo y desde dónde trabajar, de forma autónoma y con más flexibilidad acompañado de una nueva escala de valores “porque las organizaciones no pueden ser ajenas a los cambios ya que estamos en un momento de activismo por parte de los empleados”.

Natalia Fernández, Directora de Personas y Transformación de la Mutualidad de la Abogacía, ha expuesto en su intervención la importancia de cómo crear una estratégica de Comunicación Interna “capaz de afrontar cualquier turbulencia” y cómo la entidad ha convertido las amenazas en oportunidades. La directora apuesta por diseñar una comunicación corporativa dando valor al talento, al liderazgo, al compromiso, a la capacidad de antelación y a la agilidad en la comunicación, siempre de forma “humilde, con un estilo cercano y de forma que los mensajes lleguen a todo el mundo”. En La Mutualidad defienden un modelo orientado a incrementar el sentido y orgullo de pertenencia.

Por su parte, la responsable del departamento de Comunicación de la Mutualidad, Idoia Revuelta, ha puntualizado que para ellos la intranet ha sido una herramienta fundamental dotada de todos los recursos necesarios y hoy, con el teletrabajo, “se ha convertido en nuestra mejor arma para trasladar los mensajes. Su uso ha crecido considerablemente y muchas informaciones se han consultado por el cien por cien de los empleados. Todo ello ha impactado sobre nuestros indicadores internos de satisfacción que han alcanzado un valor de 8,60 sobre 10 en pleno confinamiento”.

Por último, bajo la ponencia “#Recomenzamos, una oportunidad para unirnos en la adversidad. La vuelta a la nueva normalidad en Telefónica”, María Lucaya, integrante de los equipos de Comunicación Interna y Digital de la tecnológica, ha expuesto el papel tan importante de “empatizar y humanizarnos en nuestros comunicaciones. Que todos estén informados, pero de forma cercana y cálida”. María ha puesto en valor la comunicación humana y honesta, tal y como ellos han intentado durante el confinamiento: escuchas activas en sus redes sociales internas, piezas adhoc para explicar las dudas de los empleados; involucración de los líderes; vídeos semanales desde la presidencia con reflexiones y partes de la organización en todos los países. Lucaya piensa que “tenemos que seguir trabajando nuevas fórmulas y formatos fácilmente adaptables con equipos rápidos y efectivos”.

Para concluir el evento digital, Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación ha concluido que los expertos han puesto el foco en la cercanía y en lo humano y en la conveniencia de la emoción a la hora de comunicar para impactar positivamente en los empleados. Ha resaltado la importancia de potenciar la capacidad comunicativa de la dirección trasladando un liderazgo fuerte y honesto, así como de utilizar una buena monitorización para saber si los trabajadores se sienten escuchados y valorados”. “Es clave no perder el foco en las personas” ha sentenciado.

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La comunicación ha acompañado cada reto organizativo de las empresas durante la pandemia, en lo que se ha convertido en un viaje doloroso y exprés hacia la supervivencia del negocio, la protección de los empleados y la preservación del entorno social y económico. Es en estos momentos de máxima incertidumbre cuando la (buena) comunicación se ha convertido en un bien preciado, además de en una necesidad: la necesidad por parte de todos los grupos de interés (empleados, clientes, accionistas) de recibir un mensaje claro que iluminara el camino que estaban transitando las empresas y que mostrara transparencia para infundir la máxima confianza posible en tiempos de crisis.

Precisamente, esta es una de las conclusiones del European Communication Monitor 2020, el mayor estudio sobre los retos actuales y de futuro de la comunicación estratégica y relaciones públicas en Europa. De cara a los próximos tres años, el principal objetivo estratégico de los profesionales de la comunicación en Europa es construir y mantener la confianza en la empresa u organización. Es la prioridad para el 42% de los encuestados.

Pero ¿por qué construir y mantener la confianza es, especialmente en momentos de crisis, una prioridad para los profesionales de la comunicación? Porque genera credibilidad, que es uno de los intangibles de mayor valor para una empresa. La credibilidad es el resultado de la confianza que los consumidores, clientes, empleados, reguladores y comunidades tienen en una marca o una compañía. Y esta es el punto diferencial por el que los inversores deciden apostar por una empresa en bolsa, los clientes eligen comprar un producto o servicio, y los reguladores permiten operar a una compañía.

Para mantener la confianza en una marca, en un entorno de incertidumbre económica y crisis sanitaria, las compañías deben comunicar más (y mejor) y explicar a su comunidad y a todos sus grupos de interés sus mejores prácticas para contribuir a superar la crisis. En el caso reciente generado por la Covid-19, las compañías han enseñado “las tripas” de la organización: desde multitud de acciones de RSC como donaciones de material sanitario, suministros, productos y servicios, medidas de prevención, la reorganización de la actividad laboral tanto implementando medidas de teletrabajo como aplicando medidas sanitarias en el lugar de trabajo…

Sin embargo, la credibilidad se afianza cuando las empresas comunican de manera proactiva y transparente la cara más dura de la crisis: la falta de suministro o el retraso de un proyecto ante un cliente, la decisión de aplicación de despidos temporales o ERTE a la plantilla, el impacto en los resultados del trimestre a los inversores, la detección de un caso positivo en tus instalaciones… Es en este momento cuando una comunicación honesta, empática, con mensajes claros e información factual es fundamental para la generación y el mantenimiento de la confianza.

No es una novedad que las crisis generan oportunidades y que las empresas pueden salir reforzadas de ellas. Para ello, la dirección de la compañía debe ver en la comunicación no solo a un aliado, sino sobre todo a un pilar decisivo de la gestión empresarial. Solo una comunicación transparente, alineada con las decisiones de la organización, será capaz de afianzar la reputación de una compañía y la confianza en su gestión y sus productos.

Por Aída Prados, consultora sénior de Estudio de Comunicación

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Desde las grandes compañías hasta el pequeño comercio se han visto afectados por la obligación de cerrar sus puertas de cara al público teniendo que recurrir a la tecnología para mantener su operatividad, los que han podido. Las compañías, sobre todo del sector servicios, han adaptado su método de trabajo a la nueva realidad laboral y cambiaron el trabajo presencial por teletrabajo. Mientras que los negocios que viven del público diario, como el pequeño comercio, restaurantes o tiendas, se han visto obligados a poner el foco en internet para sobrevivir.

Asimismo, esta situación nos ha empujado de sopetón a la era de la digitalización. Podría haber quienes fueran más reticentes a ello o quienes no confiasen en la efectividad de los nuevos métodos de trabajo, pero no ha quedado otra opción que probar y el resultado ha sido mejor de lo esperado. Podríamos decir que la necesidad de teletrabajar durante el confinamiento ha supuesto el impulso hacia la digitalización de las empresas.

La transformación digital es hoy en día una realidad, es un tren al que debemos subirnos y no hacerlo conlleva un riesgo, por ejemplo, en el caso de las pymes, no tener presencia en la red podría suponer su desaparición.

Me gustaría ejemplificar lo dicho con el caso de la restauración y cómo han tenido que adaptarse a la nueva situación. El delivery estaba ya implementado, pero ha cobrado fuerza en este último tiempo pues los restaurantes cuentan con las plataformas de reparto a domicilio como única fuente de ingresos. Las plataformas de delivery han incrementado la firma de partnerships con restaurantes pequeños durante el confinamiento, que, al verse sin el número de clientes habituales se han visto obligados a empezar su andadura en internet. Pero su trabajo no acaba ahí, han tenido que dedicar gran parte de su trabajo a realizar campañas de comunicación para informar a sus clientes y potenciales de qué seguían a un click de ellos.

Para finalizar y con el fin de ver un ápice de positividad dentro de esta crisis que vivimos, hemos logrado sobrevivir, gracias a la tecnología y a los nuevos métodos de trabajo, al reto que se nos planteó a mediados de marzo cuando el coronavirus irrumpió en nuestras vidas como una ola. A partir de ahora, nuestra realidad será nueva pero no por eso peor que la anterior, solo diferente. La vida que hemos vivido hasta ahora cambiará en muchos aspectos, pero es cuestión de afrontarla preparados, con ilusión y por qué no pensar que probablemente todo salga bien.

Por Inés Amil, consultora de Estudio de Comunicación.

@InesAmil

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Los empleados de las compañías que han podido sortear el cierre temporal, dada la posibilidad de desarrollar su labor en remoto, también necesitan recibir ciertas dosis de confianza y seguridad por parte de sus respectivos superiores de cara a mantenerse convenientemente motivados. La dificultad está en hacerlo, superando el distanciamiento que impone la situación presente, a través de una pantalla de ordenador o del teléfono móvil.

Parafraseando un célebre anuncio de colonia masculina emitido allá por el año 2002, se podría afirmar que, en estos momentos, ‘en las distancias largas es donde una empresa se la juega’. No en vano, no hay que olvidar que las decisiones que se toman en su seno, a veces difíciles, deben ser transmitidas a un personal recluido en sus casas, lleno de dudas e incertidumbres sobre el futuro.

A las incomodidades físicas y psicológicas de la reclusión, muchas de ellas aún por determinar, hay que añadir el constante bombardeo de noticias negativas, amén de las inquietantes ‘fake news’, relativas a la puesta al día de las cifras de decesos, contagios y despidos temporales, entre otras, que se reciben a diario por un sinfín de canales.

En este contexto, el cumplimiento diario de las obligaciones laborales se antoja más empinado dadas unas circunstancias que afectan, también, a clientes y proveedores, entre otros colectivos, y que, por tanto, dificultan el normal desarrollo del quehacer diario.

La posibilidad de rebajar el grado de incertidumbre entre la plantilla se torna en estos tiempos en una auténtica necesidad ante la que la comunicación interna se convierte, ahora más que nunca, en una herramienta imprescindible.

Abordar una comunicación interna segmentada, basada en la transparencia como pilar fundamental, que dé respuesta a las especificidades de cada público objetivo: empleados, proveedores y socios/accionistas, requiere un delicado equilibrio a la hora de transmitir a cada uno de los citados colectivos: seguridad, apoyo y confianza, respectivamente.

Para ello, contar con un plan de comunicación interna ‘ad hoc’ que renueve el actual, en caso de tenerlo, incorporando los canales adecuados a las circunstancias, la actualización y generación de nuevos mensajes, así como los supuestos y escenarios que emanan de esta pandemia, debe de ser una de las principales prioridades de los gestores empresariales en los tiempos que corren.

Por Fernando Geijo, Director Estudio de Comunicación España

@fergeijo

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