Los procesos de transformación hacia organizaciones más agile son una de las grandes luchas en las que se encuentran las direcciones y los equipos de recursos humanos de las compañías.
La incertidumbre y velocidad de cambio en la sociedad y sus mercados exigen respuestas con ritmos más rápidos y organizaciones con una mayor capacidad de adaptación de forma natural, tanto en sus formas de hacer como en los productos y servicios que dan respuesta a las necesidades de sus clientes. Los nuevos modelos de negocio, especialmente aquellos que pivotan sobre tecnologías basadas en la nube, obligan a las compañías y sus profesionales a reaccionar, corregir y colaborar en tiempo real.
Todo ello exige unos ciclos de producción, time to market e innovación muy cortos, que consigan mantener la posición competitiva en el mercado. Como consecuencia, las organizaciones más tradicionales se ven tensionadas a la hora de gestionar el cambio a este tipo de metodologías, que chocan con cómo estaban habitualmente acostumbradas a operar. Un proceso de transformación y adaptación en el que los equipos de Comunicación Interna tienen mucho que decir.
Porque no es solo un cambio de metodología, es un cambio cultural. Conseguir comportamientos como poner al consumidor en el centro de lo que hacemos, implantar una cultura de medición o conseguir el ownership para que cada empleado se sienta CEO de su proyecto no solo se consiguen con procesos, es un cambio de mentalidad. Es una cuestión que tiene que ver más con el “querer” que con el “saber”.
Para que un empleado se sume a cualquier nueva forma de hacer se requiere de varios pasos. Para poder comprometerme con algo tengo que: conocerlo, comprenderlo, estar de acuerdo en que es la mejor solución, percibir el beneficio propio en hacerlo, sentirme apoyado en el cambio, y ver ejemplaridad y observar que es importante para la dirección. Por último, para conseguir que ese cambio se convierta en norma, es necesario que refuercen mis comportamientos positivos (o “castiguen” los negativos).
Por tanto, como Comunicación Interna tenemos tres labores principales en estos procesos, que, obviamente, deben ir alineadas con el resto de esfuerzos que se estén haciendo desde otras áreas de la compañía:
- Informar. No solo en el cómo y en el qué, sino en el para qué: qué quiero conseguir y para qué me transformo, de manera que el empleado vea la ruta clara, los motivos que le permitan conocer la transformación y perciba que esta es necesaria y beneficiosa para la empresa.
- Escuchar y entender. Sondear cómo estamos, conocer las barreras de la plantilla, es decir, cuáles son los frenos y los motores para su transformación. Esto nos permite tener el constante pulso de la organización y potenciar los beneficios que el empleado percibe e intentar solventar las dificultades. Aunque la metodología nos hable de Scrum, Kanban, lean startup u OKRs, no hay un copia-pega en cuánto a su implementación, ya que la cultura de cada organización es única y, por tanto, debemos ser coherentes con cómo los empleados viven y comprenden la organización y lo que les estamos contando.
- Reforzar el éxito. Estamos para ayudar al negocio a cambiar y, por ende, nuestro trabajo es potenciar los comportamientos que demanda el negocio de los empleados en la nueva metodología y cultura agile. Para ello, nuestro papel ofreciendo visibilidad y tangibilidad a la transformación y apoyando el papel de los managers y directivos como impulsores del cambio, siempre alineados con lo que la empresa está contando, es un pilar fundamental para que este se asiente.
En definitiva, convertirse en una organización agile es un reto más complejo del que parece, en que pese a tener metodologías ya definidas y estructuradas, estas siguen chocando con una cultura de la organización que define cómo se han hecho hasta ahora las cosas. El papel de Comunicación Interna aquí es clave, pues el cambio, como decíamos, tiene más que ver con el “querer” que con el “saber”.
Por Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación.
