Habitualmente nos encontramos que estos departamentos de Comunicación Interna realizan su cometido supeditadas a la Dirección de Comunicación o a la dirección de Recursos Humanos o Personas. Muchas veces el encaje del departamento en una de estas dos “patas” de las organizaciones afecta a la manera en que se gestiona la comunicación interna y su impacto en la organización.

Cuando la Comunicación Interna depende de la Dirección de Comunicación, su enfoque tiende a ser más estratégico y alineado con la imagen corporativa y los objetivos globales de la empresa. En este contexto, en la Comunicación Interna suele tener predominancia el énfasis en la consistencia del mensaje: se asegura que los mensajes internos estén alineados con la comunicación externa, creando una narrativa coherente tanto para los empleados como para los públicos externos. Esa respuesta coordinada también suele observarse en las situaciones de crisis, especialmente aquellas no derivadas de conflictos laborales, en que la gestión de los mensajes debe estar muy coordinada.

Por otro lado, existe un predominio del desarrollo de herramientas y de canales de comunicación, para la gestión efectiva de los mensajes dentro de la organización, intentando cubrir a todos los públicos, aunque a veces se quedan cortos en cuanto al valor que aportan al usuario más allá de la mera información.

Cuando la Comunicación Interna depende de la Dirección de Recursos Humanos o Personas, el enfoque suele estar más centrado en potenciar y redondear el bienestar y el desarrollo de los empleados. En ese sentido prima la comunicación que responde y tiene en cuenta las necesidades y preocupaciones de los empleados, con mayor información sobre beneficios sociales, políticas laborales y oportunidades de desarrollo profesional. Por dicha vía se trabaja en la mejora del clima laboral, fomentando un ambiente de trabajo positivo y productivo a través de una comunicación abierta y transparente.

Es cierto, además, que los equipos de Personas suelen tener un puesto más claro en los comités de dirección de las organizaciones y, por tanto, generalmente, cuentan con información más cercana al negocio para comunicar. Esto implica, a veces, mayor calidad para comunicar los elementos importantes de la organización y una comunicación más cercana a lo operativo.

¿Cuál de ambos enfoques para la Comunicación Interna es mejor? Pues ni uno, ni otro. La posición del departamento de Comunicación Interna dentro de la estructura organizativa obedece normalmente a índoles culturales de la compañía y a una evolución histórica. Lo verdaderamente relevante es un enfoque híbrido, o al menos coordinado, que asegure una estrategia integral que vele por la coherencia del discurso, pero sin perder nunca de vista a nuestro principal público, los empleados. Ser capaz de comunicar en base a sus preocupaciones e inquietudes para poder convencer desde sus argumentos y poder desplegar una comunicación verdaderamente influyente.

Por Pedro Soto, director del Área de Comunicación Interna en Estudio de Comunicación

@pedrosotoft

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No descubro nada a nadie si digo que el trabajo en equipo es una de las piedras angulares del éxito en cualquier organización. Desde las antiguas civilizaciones hasta las empresas modernas, la colaboración ha demostrado ser un factor determinante en la consecución de metas y el logro de resultados sobresalientes. Pero, más allá de pedir a nuestros empleados que el trabajo en equipo sea una de sus cualidades indispensables en su currículum, ¿nos hemos esforzado desde las empresas en potenciarlo y cultivarlo?

Todas las mañanas paso por delante las oficinas de una compañía de seguros, que tienen una frase que me hace reflexionar: “No somos un equipo porque trabajemos juntos. Somos un equipo porque nos respetamos, confiamos y nos preocupamos los unos por los otros”.

¿Deben las compañías seguir una estrategia para impulsar el respeto, la confianza y la comunicación en los equipos? ¿Es posible conseguir un trabajo en equipo 100% eficaz sin ello? Me cuesta verlo sin que los mandos y líderes sean ese eje fundamental para construir el buen funcionamiento de cualquier equipo. Sin embargo, no deja de sorprenderme que muchas empresas dejan estas cuestiones al libre albedrío. Especialmente, en la comunicación, entendiéndola como la herramienta fundamental para la gestión tanto operativa como emocional del equipo. ¿Por qué hay tan pocas compañías que se atrevan a exigir la comunicación como una de las necesidades básicas para cualquier responsable en la gestión de personas?

Una tarea así no es para nada fácil. Crear una buena base para la comunicación directiva exige a la organización pautar muchas veces cuándo ocurre y qué ocurre en esta, construir esas oportunidades para el diálogo si no están ocurriendo, recomendar buenas prácticas y dotar a los líderes de discurso, argumentos y confianza para que se sientan lo suficientemente cómodos y empoderados para gestionar las expectativas de su equipo y, ya que pedimos, para que sean capaces de hablar ante ellos en nombre de la empresa cuando sea necesario y sepan ubicar los objetivos del equipo dentro de la estrategia global de la organización.

Algo que parece tan obvio, debe estar sobre todo ordenado y exigido para “activar” a aquellos que son proclives a dejar la comunicación con su equipo como una tarea no prioritaria. También por reforzar a aquellos que sí comunican eficazmente a sus equipos gracias a su convicción y voluntarismo. Con lo que se juegan las empresas, dejar la comunicación a los estilos personales es jugar a la ruleta rusa con el compromiso de los empleados.

El trabajo en equipo es un tesoro que cada organización debería valorar y cultivar. La coordinación y la comunicación son las herramientas clave para desbloquear su potencial. Creo que solo cabe dar las gracias a mi equipo por el respeto, la confianza y el compromiso, porque cuando una música así suena, ya no quieres escuchar otra melodía. Así que, la próxima vez que trabajes en un equipo, recuerda: «quién tiene un equipo, tiene un tesoro».

Por Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación

@pedrosotoft

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Pese a que se suele decir que el tiempo todo lo cura, en el caso del compromiso, hay situaciones que mal gestionadas pueden llevar a una ruptura del vínculo emocional entre el empleado y su empleador difícilmente reconciliable a posteriori. Ser de los que se “salvan de la quema”, también puede poner en entredicho la credibilidad de la dirección y la confianza en estos para “llevar a buen puerto” la organización a futuro y, consecuentemente, puede lastrar también el rendimiento laboral de los trabajadores.

A grandes rasgos, según los hitos y los momentos de comunicar podríamos dividirlos en dos grandes bloques:

En primer lugar, la fase de anuncio, negociación y definición de las medidas laborales, tanto si vienen con una transformación de la estructura y los procesos de trabajo de la mano, como si no. En esta fase predomina una situación de incertidumbre en los empleados, que generalmente provoca una disminución de la motivación y el desempeño, tanto el esfuerzo individual (por el deterioro de expectativas de desarrollo profesional), como colectivo (por el refuerzo de los silos al tener menos en cuenta a otros y colaborar proactivamente con ellos).

Otra de las consecuencias de esta fase es el incremento de la conflictividad, que, en ocasiones, se eleva de forma latente, a la espera de un detonante. Especialmente con la posible presión por parte de la representación legal de los trabajadores.

Por supuesto, además, está el deterioro de la confianza en el proyecto empresarial y en los valores desde los que la crisis laboral será afrontada. Podría resumirse en la clásica frase: “la Dirección mira exclusivamente por sus intereses y nosotros somos solo números para ellos”.

La segunda fase sería la de implementación de las medidas, en la ya entramos en un momento de recuperación donde podemos trabajar por recobrar la imagen y la confianza en las decisiones. Para ello tendremos que lidiar con las habituales dudas y el estrés en la gestión de tareas: ¿tendremos más trabajo ahora que somos menos? ¿cambia mi rol? ¿quién hace qué ahora? Todo ello sumado al coste emocional que tienen para el trabajador las salidas de sus compañeros.

Y luego, por supuesto, está el impacto de todos los cambios que también puede minar la confianza en la situación laboral y empresarial: si habrá más despidos, si seré yo el siguiente, si vamos a ser capaces de recuperar el éxito como organización, si estos son los líderes que pueden llevarnos a ese éxito, etc.

En definitiva, la comunicación de estos procesos ha de ir pautada sobre cuándo debemos o no comunicar, cuándo el foco debe estar en el negocio actual y cuándo en el futuro,  qué rol de comunicación deben asumir en cada momento la Alta Dirección y los mandos intermedios, etc.

Un sinfín de variables que irán construyendo nuestra estrategia de comunicación con el fin de conseguir salir del “bache” con una ilusión y compromiso capaces de dejar atrás un proceso de este tipo.

Una tarea en la que nos jugamos mucho y en que la comunicación debe estar muy muy cuidada.

Por Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación.

@pedrosotoft

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Según el escrito, esta evaluación tendrá efectos directos en la progresión en la carrera profesional, en los criterios para la provisión de puestos de trabajo, en la continuidad en el puesto de trabajo, en la percepción del complemento de desempeño y en la valoración de las necesidades formativas.

Más allá del debate político y de su idoneidad o no, el reto que tienen las administraciones no es sencillo. Si sale adelante, deben implantar mecanismos y criterios de evaluación que sean capaces de potenciar el rendimiento de los empleados públicos y dar oportunidades de formación detectando los posibles espacios de mejora en cada empleado. Teniendo en cuenta la capilaridad y disparidad en la naturaleza de los trabajos dentro de la Administración la tarea es titánica.

Esta transformación no solo exige un cambio de procedimientos, también un cambio en el estilo de comunicación y liderazgo interno. ¿Cómo queremos que un empleado mejore en su trabajo, potencie su actividad profesional con nueva formación si no somos capaces de comunicarle bien los porqués de su evaluación, los espacios de mejora y adaptarnos a su tarea y circunstancia? Del mismo modo que un profesor está ahí para evaluar a su alumno en el examen, pero también para darle el contexto que le permita conocer y saber qué margen de mejora puede tener.

Es muy complejo intentar conseguir la mejora del empleado basándonos únicamente en un examen de rendimiento, que determine exclusivamente si ha hecho bien su trabajo o se lo hecho mal. En mi opinión, ya sea a través de un espacio de diálogo con tu responsable directo o de órganos y comités formados para la tarea, los mandos deben estar involucrados en el proceso de evaluación, al menos, en su comunicación. Por algo son gestores y responsables de personas. La explicación de los porqués y los cómos es parte de su trabajo, ya que son ellos los que conocen la actividad y tarea de cada empleado.

Una tarea, como digo, para nada sencilla, y en la que los mandos -por supuesto, algunos ya lo harán- deben aprender a comunicar teniendo en cuenta las expectativas y las posibilidades de cada uno de los empleados.

Hay mucho más que ganar potenciando el rendimiento que imponiéndolo.

Por Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación.

@pedrosotoft

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Obviamente no descubro nada a nadie si digo que las tendencias en consumo de contenido avanzan cada vez más hacia el terreno audiovisual. El vídeo importa, y mucho, pero ¿es capaz el sonido por sí solo de desbancar al medio escrito?

Según los encuestados en el último estudio de Audible Compass, en 2021, el 45% de los principales países europeos escuchó audiolibros y podcasts en los doce meses de muestra del estudio y, de entre ellos, España es el país que lideró este ranking, con un 55% de los encuestados.

En el caso del audiolibro es una evolución al alza, pues según datos de Podimo, la principal plataforma europea de entretenimiento en audio, los ingresos del consumo de audiolibros se espera que se cuadrupliquen para 2030, pasando de los 5.000 millones en 2021 a los 20.000 millones de dólares. Sin embargo, pese al aumento del consumo de estos, en España todavía se cifra en un 5,2% el porcentaje de personas que lo hacen de manera frecuente, según el último Barómetro de Hábitos de Lectura del Ministerio de Cultura.

Por su parte, el podcast es una práctica más asentada en nuestro país. Según el informe anual de Spotify sobre los hábitos de consumo de podcast en España en 2021, el 51% de los españoles ya consumen podcast y un 33% están fidelizados y hacen un uso frecuente del formato.

¿Cuánto de este tipo de contenido está sustituyendo a la lectura? No parece que haya que preocuparse, de momento, pues, también en datos del Barómetro de hábitos de lectura, el 52,7% de los españoles sigue teniendo la lectura como un hábito de frecuencia semanal. Si bien es cierto que el porcentaje de lectores en jóvenes cae drásticamente según estos avanzan en su etapa adolescente.

No parece, por tanto, que los audiolibros vayan a desbancar pronto a la lectura, especialmente teniendo en cuenta en que somos un país que convive y tiene muy asumido el podcast como forma de consumo. Pero el contenido en audio, con su posibilidad de escucharlo en cualquier lugar y pudiendo hacer más tareas a la vez, se adapta mucho a las necesidades actuales en los ritmos de vida y, como comunicadores, es un formato que debemos tener cada vez más presente a la hora de conectar con nuestros públicos.

Por Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación.

@pedrosotoft

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¿Cuántos consideran que en su organización la comunicación interna tiene un peso estratégico importante en las decisiones que toma la dirección? Probablemente ya no tantos.

Lamentablemente, hasta hace relativamente poco, a la comunicación interna se le otorgaba un valor marginal como herramienta de gestión de las organizaciones. Se informaba unidireccionalmente porque la dirección consideraba -cuando era de su interés- que era necesario que los empleados conociesen lo que estaba haciendo la organización, con un pensamiento un tanto simplista de la realidad: “si yo no te informo, no te vas a enterar de lo que ocurre”.

Una visión bastante equívoca de lo que sucede, si se me permite. Las organizaciones son constantes conversaciones y los empleados ya tienen información suficiente para construirse su propia percepción de lo que ocurre en la organización, construida a base de las conversaciones en las que se ven envueltos en su día a día -lo que observo y converso con mi jefe, lo que veo en la realización de mi tarea, lo que hablo con mis compañeros, lo que cuentan sobre mi empresa los medios de comunicación, lo que me dicen los clientes, etc.-. Otra cosa es que esas percepciones construidas informalmente ayuden o no al desarrollo del negocio o satisfagan a la dirección, pero eso es un tema que da para otra entrada en este blog.

Obviando este prisma, la comunicación interna se ha construido y evolucionado tradicionalmente en torno a la única máxima de transmitir el mensaje de la dirección -como emisor-, desconociendo o menospreciando la importancia de la imagen ya construida por el receptor. En ese enfoque unilateral de la comunicación, el único espacio para aportar valor que han encontrado los profesionales y responsables que se dedican a la comunicación interna es el de embellecer el mensaje y el de conseguir que esa información tenga cobertura en todos los públicos, es decir, llegue a todos los empleados y sea lo más escuchada posible. Un trabajo que deja fuera a cuestiones como la credibilidad, la comprensión, la coherencia con lo que viven o si se sienten impulsados a actuar, entre muchas otras.

Aportar valor a una organización, y en concreto a la dirección, en estos términos se vuelve una tarea harto compleja, y así la comunicación interna no ha sido capaz de ganar peso en los Comités de Dirección de las compañías, llevando a los comunicadores a acomodarse y medirse por los niveles de alcance de las noticias en los canales internos y no tanto por el impacto que nuestra labor tiene en el negocio y en los comportamientos que éste demanda de sus profesionales.

Una trayectoria que esperemos que cambie, pero de la que está siendo muy difícil salir.

Por Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación

@pedrosotoft

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La incertidumbre y velocidad de cambio en la sociedad y sus mercados exigen respuestas con ritmos más rápidos y organizaciones con una mayor capacidad de adaptación de forma natural, tanto en sus formas de hacer como en los productos y servicios que dan respuesta a las necesidades de sus clientes. Los nuevos modelos de negocio, especialmente aquellos que pivotan sobre tecnologías basadas en la nube, obligan a las compañías y sus profesionales a reaccionar, corregir y colaborar en tiempo real.

Todo ello exige unos ciclos de producción, time to market e innovación muy cortos, que consigan mantener la posición competitiva en el mercado. Como consecuencia, las organizaciones más tradicionales se ven tensionadas a la hora de gestionar el cambio a este tipo de metodologías, que chocan con cómo estaban habitualmente acostumbradas a operar. Un proceso de transformación y adaptación en el que los equipos de Comunicación Interna tienen mucho que decir.

Porque no es solo un cambio de metodología, es un cambio cultural. Conseguir comportamientos como poner al consumidor en el centro de lo que hacemos, implantar una cultura de medición o conseguir el ownership para que cada empleado se sienta CEO de su proyecto no solo se consiguen con procesos, es un cambio de mentalidad. Es una cuestión que tiene que ver más con el “querer” que con el “saber”.

Para que un empleado se sume a cualquier nueva forma de hacer se requiere de varios pasos. Para poder comprometerme con algo tengo que: conocerlo, comprenderlo, estar de acuerdo en que es la mejor solución, percibir el beneficio propio en hacerlo, sentirme apoyado en el cambio, y ver ejemplaridad y observar que es importante para la dirección. Por último, para conseguir que ese cambio se convierta en norma, es necesario que refuercen mis comportamientos positivos (o “castiguen” los negativos).

Por tanto, como Comunicación Interna tenemos tres labores principales en estos procesos, que, obviamente, deben ir alineadas con el resto de esfuerzos que se estén haciendo desde otras áreas de la compañía:

• Informar. No solo en el cómo y en el qué, sino en el para qué: qué quiero conseguir y para qué me transformo, de manera que el empleado vea la ruta clara, los motivos que le permitan conocer la transformación y perciba que esta es necesaria y beneficiosa para la empresa.

• Escuchar y entender. Sondear cómo estamos, conocer las barreras de la plantilla, es decir, cuáles son los frenos y los motores para su transformación. Esto nos permite tener el constante pulso de la organización y potenciar los beneficios que el empleado percibe e intentar solventar las dificultades. Aunque la metodología nos hable de Scrum, Kanban, lean startup u OKRs, no hay un copia-pega en cuánto a su implementación, ya que la cultura de cada organización es única y, por tanto, debemos ser coherentes con cómo los empleados viven y comprenden la organización y lo que les estamos contando.

• Reforzar el éxito. Estamos para ayudar al negocio a cambiar y, por ende, nuestro trabajo es potenciar los comportamientos que demanda el negocio de los empleados en la nueva metodología y cultura agile. Para ello, nuestro papel ofreciendo visibilidad y tangibilidad a la transformación y apoyando el papel de los managers y directivos como impulsores del cambio, siempre alineados con lo que la empresa está contando, es un pilar fundamental para que este se asiente.

En definitiva, convertirse en una organización agile es un reto más complejo del que parece, en que pese a tener metodologías ya definidas y estructuradas, estas siguen chocando con una cultura de la organización que define cómo se han hecho hasta ahora las cosas. El papel de Comunicación Interna aquí es clave, pues el cambio, como decíamos, tiene más que ver con el “querer” que con el “saber”.

Por Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación.

@pedrosotoft

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Muchas empresas son conscientes que el talento es uno de sus principales, si no el principal, activo, y de ahí el interés que suscita este movimiento. Conseguir buen talento en grandes cantidades en el mercado por la vía más tradicional puede ser costoso, en procesos largos y difuminados en el tiempo y, además, es necesario tener una estrategia atractiva como marca empleadora.

A pesar de ser una práctica con claros beneficios, desde el punto de vista de una integración, adquirir talento de otra compañía precisa tener en cuenta y alinear muchos elementos para poder resultar exitoso (más allá de asumir el coste y tener la necesidad de reclutar el talento): debemos gestionar el cambio en términos de cultura, de motivación, de compromiso, de comunicación y de clima laboral.

Para que un empleado pueda desarrollar todo su potencial es necesario que el entorno en el que realiza su actividad le acompañe y canalice sus ideas. Asimismo, no siempre la intención de un empleado talentoso puede ser quedarse en la compañía en la que es adquirido y es necesario que esta situación se le presente como atractiva.

La comunicación interna juega un papel fundamental a la hora de ser capaz de alinear y trasladar al empleado una propuesta interesante y creíble de lo que la nueva compañía tiene que ofrecerle y, así, ser capaz de realizar una integración satisfactoria del mismo. Me refiero a cuestiones como dar a conocer y mostrar el valor en qué la compañía es distinta de los competidores y por qué le merece la pena trabajar ahí, más allá de la compensación; o cómo encaja y para qué vale el trabajo del nuevo empleado dentro de la estrategia de la organización y qué espera y necesita la empresa de esa persona.

Por concluir, el éxito del acqui-hiring depende, por tanto, de una correcta comunicación y ser capaz de explicar lo atractivo de un proyecto a los recién llegados. Por supuesto, detrás de lo que contemos tiene que haber una realidad de empresa que concuerde con lo que hemos trasladado.

Por Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación.

@pedrosotoft

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Tal es su poder de influencia, y pese a que ha vivido tiempos mejores, que en 2021 la red social acumulaba 353 millones de usuarios activos y es la octava red social en la que más tiempo ocupan los usuarios, por detrás de Facebook, WhatsApp, VK, TikTok, Line, Instagram o WhatsApp Business.

Es curioso, por tanto, hallar perfiles de grandes creadores de opinión que todavía no tengan dominada esta red social, o al menos que sus equipos no sean quienes lo trabajen. Pues todavía es posible dar el paso de ganarse a los usuarios con la frescura de un recién iniciado. Así se ha ganado la confianza y popularidad entre los usuarios el político de Fiyi, Pio Tikoduadua, presidente del National Federation Party del país de Oceanía.

Este usuario ha ganado elogios y seguidores con sus vacilantes intentos de entender las redes sociales, pasando a gestionar su cuenta personalmente en lugar de su gabinete y mostrar en ella sus propias dificultades con gestionar y manejar la tecnología de la red social.

No deja de ser un reflejo de una sociedad que si bien mira con lupa lo que hacen y dicen las compañías y las principales figuras de la sociedad, también decrece su capacidad de sorprenderse con unos estilos que ya se han convertido en un estándar y se pierden entre una gran cantidad de impactos similares y sobreinformación que hay en la red social. Una muestra que la vuelta a la sencillez y a cierta ingenuidad es una forma de generar engagement tan válida como cualquiera.

Quizá deberíamos aprender todos un poco de lo que nos demuestra esta experiencia y mostrarnos más humanos y más naturales en Twitter, ya que la gente empatiza mejor con las personas que puede comprender y no tanto con las opiniones interesadas.

Por Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación.

@pedrosotoft

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Las cifras dejan fuera de toda duda el ascenso del vasco como uno de los grandes creadores de contenido del momento, y de la plataforma como una alternativa no tan lejana a la televisión tradicional. La emisión alcanzó los 243.256 espectadores, con un pico de audiencia de 552.000, incluso con algunos miembros del Gobierno entre ellos. Niveles similares a Cuatro y por encima de cualquier canal autonómico excepto TV3, Canal Sur y TV Canaria. Además, tercera retransmisión más vista de la historia de la plataforma.

Frente a unos canales de televisión que, en líneas generales, pierden cada vez más audiencia evolucionamos a unas plataformas de retransmisión en streaming que ascienden meteóricamente. La reina de todas, Twitch, ya no empiezan a ser solamente una plataforma para los más jóvenes, sino que, una vez ganada esa tarta del pastel, sus caras más reconocidas empiezan a atreverse con cosas distintas para reclamar a más y más audiencia. ¿Dónde radica el éxito de esta plataforma y qué factores de diferenciación le pueden asegurar el éxito frente a la televisión tradicional?

En primer lugar, en el engagement. Entendido este como la fidelización de la audiencia y la afinidad que se crea entre el streamer y el espectador, a modo similar al que se genera entre un influencer y su audiencia, convirtiéndose en una referencia. Asimismo, el espectador tiene en cualquier momento la capacidad de interaccionar con el streamer o de comentar, no es solo un sujeto pasivo consumiendo contenido.

En segundo, la capacidad de monetización del usuario. Los creadores de contenido en las plataformas como Twitch reciben principalmente sus ingresos a través de las suscripciones de los usuarios, que pagan una pequeña cantidad a modo de mecenas del canal. Esto hace que no necesiten de ningún tipo de publicidad para financiarse, sino que el dinero lo pueden conseguir directamente de la propia audiencia. Esto significa que no hay tiempos muertos de publicidad donde perder espectadores.

En tercero es el factor multiplicador que tiene la suma de estos influencers. Sus audiencias son de ellos, personales. Además, cuando se juntan para hacer colaboraciones no solo suman ambas, sino que muchas veces hacen un efecto reclamo. En el formato tradicional las cadenas y programas compiten constantemente por el share y están restringidos a unos horarios y unas horas de emisión. En Twitch esto desaparece para generar un entorno más colaborativo.

El cuarto es el tamaño del mercado. Cualquiera con un smartphone o un ordenador puede conectarse en cualquier lugar del mundo. La audiencia de los streamers españoles no se limita únicamente a España, sino que emiten también para Latinoamérica y viceversa, lo que aumenta considerablemente las audiencias potenciales de cada retransmisión.

Por quinto y último, la propuesta. Habitualmente contenido sin horarios fijos, ni tan marcados. Se trata de directos centrados no tanto en una temática concreta en cada franja de tiempo (aunque obviamente cada streamer tiene sus peculiaridades y sus estilos específicos) sino en la afinidad con la persona que la realiza. Adaptada a una época en la que cada individuo necesita ajustar a su ritmo sus tiempos de consumo de contenido, ya que es muy difícil comprometer el día a día a los horarios fijos de un programa. Twitch y sus streamers lo saben y por ello apuestan por una propuesta de valor clara: conectarse cuando puedas y el tiempo que quieras para pasar un buen rato.

Por Pedro Soto, consultor sénior de Estudio de Comunicación.

@pedrosotoft

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