Ninguna organización, sea del sector que sea, puede sentirse inmune a tener que hacer una adecuada gestión de crisis. Actuar con planificación es esencial para salir airosos. En ocasiones, en situaciones no esperadas, como la rueda de prensa de un entrenador de fútbol, se pueden encontrar algunas claves sobre cómo actuar.

@GerardoMiguelb

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Al realizar este análisis es clave plantearse los riesgos que puedan producirse, porque estos pueden tener unos efectos importantes, incluso impredecibles, sobre la reputación de nuestra organización. En este proceso hay un elemento que resulta crucial: el contexto socioeconómico y político en el que nuestra crisis puede desarrollarse. Una misma situación o la adopción de una situación concreta no tiene por qué tener los mismos efectos si esta tiene lugar o se adopta en un momento u otro.

Lo vivido estas últimas semanas con la decisión de Ferrovial de trasladar su sede social a Países Bajos ha generado un impacto político y mediático importante. En buena medida el nivel informativo que se ha producido -y el ruido generado- viene derivado del momento sociopolítico y el contexto preelectoral en el que nos encontramos. Si bien no es mi intención jugar a adivino, es muy probable que el impacto de esta noticia hubiera sido diferente en otro “momento”.

En muchas ocasiones las decisiones empresariales vienen determinadas y  motivadas por necesidades de gestión así como por lo que sucede en el seno de las organizaciones y estas se toman con independencia de los contextos externos. No obstante, hay que tener en cuenta que estas decisiones pueden tener unos efectos que no debemos obviar. Resulta, por tanto, esencial, tomar en consideración todos estos contextos, analizar esos momentos para establecer unas adecuadas estrategias para cada momento, que establezcan las acciones, los necesarios cortafuegos, para ayudarnos a minimizar el impacto que estas decisiones pueden tener en la reputación de nuestras empresas.

Por Gerardo Miguel, director en Estudio de Comunicación

@GerardoMiguelb

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Pero todo ello puede cambiar de la noche a la mañana si nos enfrentamos a la tan temida “crisis”. Y es que los problemas o los conflictos van a surgir, aunque pensemos lo contrario. Un producto defectuoso, una intoxicación alimentaria, un accidente laboral, y un sinfín de posibles causas que pueden aparecer y en las que muchas veces, ni siquiera hemos pensado, provocan una crisis empresarial.

Por ello, estar preparados ante esas crisis de imagen es de capital importancia y cuánto más dilatemos la preparación, más posibilidades tendremos de no saber enfrentarla cuando ocurra. Porque ocurrir, como he dicho, ocurrirá.

La planificación previa es vital. Y el mejor medio para ello es tener elaborado un Plan de Crisis para poner en marcha desde el primer instante.

Pero nuestra preparación debe comenzar antes. El paso previo al manual de crisis y en el que éste se debe basar, es el de ser conscientes y conocer nuestras propias debilidades como empresa.

Saber que somos vulnerables por razones propias o ajenas, conocer el porqué de esa vulnerabilidad, donde se produce y, sobre todo, tener la voluntad de prepararnos ante posibles contingencias

Todo ello forma parte de la Auditoría de Riesgos de Comunicación. Un documento en el que debemos “desnudar” nuestra propia empresa para conocer los puntos sensibles y debilidades. De nuestra empresa, de nuestros productos y del conjunto del negocio en el que trabajamos.

Un mapa en el que identifiquemos los riesgos a los que nos podemos enfrentar, su posible impacto en los diferentes niveles de la compañía y el riesgo reputacional que conllevan.

Sócrates decía Noscete ipsum. Conócete a ti mismo. No hay mejor consejo que conocer nuestras debilidades para poder superarlas.

Alejandro de Antonio, Director de Estudio de Comunicación

@AdAntoG

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Las malas noticias pueden, fácil y rápidamente, provocar una crisis reputacional para nuestra empresa. Si un solo Medio de Comunicación da con una información sensible pero de interés general, el resto de Medios no tardarán en hacerse eco de la noticia, empezarán las llamadas y las preguntas, algo que si no estamos bien preparados puede desencadenar en un absoluto caos para la empresa.

Por ello, conviene siempre tener un manual de crisis adaptado al sector en el que trabajamos y que contemple los diferentes escenarios a los que se expone nuestra empresa, desde el más favorable hasta el escenario potencialmente más peligroso a nivel reputacional.

Este manual deberá recoger elementos que ayudan a mantener el control en una crisis:

• Establecer un equipo de comunicación de crisis: Este equipo debe estar formado por los líderes de los principales departamentos internos de la corporación, así como contar con un equipo legal, y de comunicación. En casos de crisis, los equipos suelen estar formados tanto por profesionales internos que conocen la empresa desde dentro como por expertos externos que pueden ver la situación desde otra perspectiva. Los miembros del equipo legal y de comunicación deberán permanecer alineados en todo momento, por lo que es imprescindible la interlocución constante y fluida.

• Diseñar una estrategia e informar al equipo: El esbozo de esta estrategia pasa por decidir si la compañía quiere optar por un enfoque proactivo o reactivo en su cobertura mediática. Además de informar a todo el equipo de crisis, cada persona debe comprender su rol y responsabilidades dentro de esta estrategia.

• Crear la narrativa y elaborar potenciales declaraciones: una vez que el equipo de crisis haya recabado todos los datos sobre el asunto, hay que decidir los mensajes. Esto siempre debe de hacerse de la manera más transparente y honesta con el público objetivo. En estos casos, anticiparse a potenciales escenarios y comunicar con rapidez puede mitigar la crisis. Como anteriormente habremos definido unos escenarios, revisaremos que las hipótesis siguen siendo apropiadas en el caso que nos ocupa y corregiremos posibles desviaciones. El haber realizado el trabajo hipotético de manera previa nos ayudará a actuar con más rapidez.

• Identificación de stakeholders: Hay que identificar a las partes interesadas que necesitan conocer la situación, es decir; los empleados, clientes y Medios de Comunicación, entre otros.

• Seguimiento: Debemos estar muy atentos a los Medios de Comunicación por eso es importante monitorizar la prensa especialmente después de una crisis.

No cabe duda que el manejo de una crisis es inevitablemente un momento de tensión para una organización y sus miembros. Pero con trabajo previo y estrategias a medida, podemos mitigar el impacto que tenga en la reputación de una empresa y salir airosos.

Por Alba Regidor, consultora sénior de Estudio de Comunicación.

@regidor_alba

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El punto de partida lo situamos en la progresiva pérdida de la fidelidad de los usuarios hacia los Reyes Magos en detrimento de otros “competidores”. Se trata de un público que se ha hecho mayor, que ya no vive con sus padres y que ya no tiene tiempo para creer en tres hombres sabios que traen presentes en una noche mágica. Además, ahora buscan en Papá Noel un servicio de entrega más rápido, pese a tratarse de una opción extranjera que, por tanto, es ajena culturalmente al público español al que se dirigen sus Majestades de Oriente.

Rápidamente, comenzamos a analizar e identificar rasgos y pautas para explotar en el perfil de estos tres distinguidos clientes: la sostenibilidad, con una logística que implica procesos verdes, desde la propia cadena de producción hasta el transporte final, ya que sus motores se nutren con un combustible muy natural y limpio, la ilusión de los niños, y su método de transporte son tres simpáticos camellos que, con tan solo un balde de agua donde reponer fuerzas en su travesía, estarán más que satisfechos; o la diversidad de sus integrantes, algo de lo que carecen sus competidores. Con un certificado de bienestar animal y los pasaportes en regla, estos sabios tienen todas las cualidades necesarias para una comunicación de éxito.

Aunque parezca un proceso muy corporativo, nuestro brainstorming no supuso un simple pasatiempo de consultores: fue un rato divertido en el que nos descubrimos a nosotros mismos creyendo más que nunca en los Reyes Magos, tratando de convertirlos en algo tangible, algo que nos mueve y nos ilusiona. Esa es la magia de los Reyes Magos. Y, tal vez, también sea la magia de la comunicación.

Por Mérida Miranda, consultora en Estudio de Comunicación.

@merida_miranda1

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La salida de Reino Unido de la Unión Europea ha fomentado la escasez de mano de obra. Pero esta no fue la única causa. La asociación comercial de operadores de transporte por carretera, the Road Haulage Association (RHA), calcula que en Reino Unido se enfrenta a un déficit de 100.000 conductores. Alrededor del 20% de ellos son conductores que abandonaron el país después de que saliera de la Unión Europea.

A raíz de este hecho las redes sociales como Twitter, Facebook e Instagram se hicieron eco de ello, y la población británica se echó a la calle en busca de combustible.  Las redes se inundaron de videos que mostraban las colas infinitas en las estaciones de servicio, conductores cometiendo infracciones de tráfico en busca de gasolineras, y demás trifulcas e incidentes. Así fue como, en cuestión de unas horas, se sembró el pánico en el país, hasta llegar incluso a propagarse a los medios internacionales.

La crispación de la población salpicó de lleno a los medios

Una encuesta realizada por YouGov el 28 de septiembre reveló que el 47% de los encuestados creía que los medios de comunicación eran los más culpables de que las gasolineras del Reino Unido se quedaran sin combustible, comparado con el 23% que responsabilizaba al gobierno, y el 22% que señaló a la ciudadanía.

¿A qué se deben estas acusaciones? Claramente, es un momento preocupante para la confianza en los medios de comunicación cuando una industria, que no es responsable ni de la energía ni de la infraestructura, es señalada como la causante de la escasez de carburante. Pero la acusación directa a los medios abre el debate sobre el comportamiento de los líderes y, en este caso, de la gestión del gobierno.

Evidentemente, el coste de una mala gestión en la comunicación de liderazgo es extremadamente alto. Sin embargo, una estrategia de comunicación interna y la aplicación de las prácticas de comunicación de liderazgo adecuadas pueden ayudar a los dirigentes a mejorar sus esfuerzos por comunicar de una manera eficiente. Y a solventar los retos de la comunicación de liderazgo, como puede llegar a ser: la propagación del pánico en las redes sociales.

La clave para convertirse en un gran líder siempre ha sido ser hábil en la comunicación. Sobre todo, hoy en día, cuando los canales de comunicación aumentan rápidamente y la necesidad de conectividad entre un líder y sus grupos de interés es muy demandada.

Por Alba Regidor Díaz, Consultora Sénior de Estudio de Comunicación.

@regidor_alba

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Entre estas, una de las decisiones que mayor atención concita es la retribución de los consejeros de las grandes empresas: periodistas, accionistas, reguladores -y en ocasiones responsables políticos- centran su mirada en esa dirección. Y cada vez hay mayor presión sobre estos sueldos.

Según los datos recopilados por El País Negocios, los votos en contra de los informes de retribución de los consejeros de las empresas del Ibex-35 en 2020 alcanzaron el 8,9%; un punto más que el año anterior.

Si bien, este voto tiene sólo carácter consultivo, la creciente oposición a las retribuciones evidencia que es necesario reforzar su comunicación.

Para ello, en primer lugar, es necesario explicar a los accionistas y a los proxy advisors qué hay detrás de una retribución: Por ejemplo, un plan de incentivos a largo plazo que premie la revalorización de la acción y, por tanto, la creación de valor para los inversores. O bien una retribución variable sujeta a la consecución de objetivos cuya cuantificación repercute en un beneficio para la empresa mucho mayor que el sueldo finalmente percibido.

Pero también, y si la situación lo requiere -el abanico de posibles escenarios es amplio y la comunicación no es una ciencia exacta- a los periodistas que se interesen por el asunto.

Hay críticas que son inevitables, pero con una buena gestión de la comunicación su virulencia puede ser reducida y el daño reputacional a la compañía y al equipo directivo se minimizará. Y es que explicar las decisiones más polémicas, también va en el sueldo.

Por Pablo Blanco, consultor de Estudio de Comunicación.

@PabloBlanco_R

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“Pues no es tan grave”, pensé, “también hay mucha gente que se muerde las uñas compulsivamente”. Resulta que, para esto, también hay una denominación médica concreta: onicofagia. Y, como éstas, existen un sinfín de patologías en las que, seguro que hemos caído en alguna ocasión, con una denominación y diagnóstico claros; dermatilomanía, forunculofilia, dermatofagia o tricotilomanía, entre muchas otras.

Sin embargo, no es preocupante ver cómo un compañero de trabajo, amigo, pareja o familiar se muerde las uñas, se enreda o desenreda el cabello con los dedos o se mordisquea los labios. Son escenas a las que estamos acostumbrados. El susto viene cuando nos referimos a estas prácticas por su nombre médico en lugar del hábito que practicamos. Cuando les otorgamos la categoría etimológica que les corresponde con sus respectivos orígenes derivados del latín o el griego. Entonces, estamos hablando de algo más serio.

Las definiciones en comunicación

Esto ocurre igual en muchos ámbitos de la comunicación. Por ejemplo, no es lo mismo hablar de “despido colectivo” o “jubilación forzosa” que sustituirlos por los más amables “plan social” o de “reestructuración de la plantilla”. De igual modo, una “estrategia de desinversiones” no tiene tan mala fama como unos “recortes de gastos”.

Los comunicadores atendemos y estudiamos a diario a estas dicotomías del lenguaje que hacen que, por raro que parezca, el mismo concepto suene mejor explicado con unas palabras que con otras. Es parte de nuestro trabajo como consultores identificar aquellos aspectos con los que los públicos se sienten más cómodos y ante los que tienen una respuesta más favorable.

De esta manera, podremos elaborar estrategias de comunicación más acertadas para los objetivos de nuestros clientes y minimizar el impacto que pueda tener una crisis, tanto a nivel interno como externo. Y es que no es lo mismo informar que comunicar.

Por Laura Alonso, Consultora en Estudio de Comunicación

@LauraAlonso_es

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Esta obra es un compendio de consejos prácticos para afrontar los tiempos turbulentos de la que se pueden extraer varias lecciones para realizar una comunicación de crisis exitosa. Entre todas ellos, hay tres que sobresalen sobre los demás.

“Mira con atención los principios que guían a los sabios: qué cosas evitan y cuáles desean alcanzar” (IV, 38)

Al comienzo de una crisis existe el riesgo de que la vorágine informativa impida realizar un proceso de reflexión estratégica. Sin embargo, si los responsables de comunicación de la empresa no se detienen a meditar sobre los riesgos reputacionales y comunicativos a los que se enfrentan o los objetivos que persiguen; perderán la iniciativa y se limitarán “a apagar fuegos” sin evitar que la imagen de su compañía se erosione y la reputación se resienta a largo plazo.

“Habla, tanto en el Senado como ante cualquiera con decencia y claridad: usa un lenguaje sano” (VIII, 30)

Cuando se desencadena una crisis, independientemente de su naturaleza y de su origen, la empresa afectada debe transmitir mensajes claros y transparentes para todos sus públicos.

Así, es vital que la compañía muestre su disposición a informar a sus grupos de interés (Administraciones públicas, empleados, clientes, proveedores, etc.) de las razones reales que han provocado la situación turbulenta, así como las medidas destinadas a solventarlo.

“Acostúmbrate a prestar la máxima atención a lo que dice el otro y, en cuanto te sea posible, intérnate en el alma del que habla contigo” (VI ,53)

Para proteger la reputación de la empresa envuelta en una crisis y defender sus intereses hay que diseñar mensajes a medida que respondan (sin espacio para la duda o la incertidumbre) a las inquietudes de los stakeholders.

Y es que cada uno de los públicos de la compañía tendrá unas preocupaciones diferentes.

Los empleados -por ejemplo- querrán saber si su puesto de trabajo está amenazado, en qué medida les afecta el problema generado y cuál es la situación real de la compañía. Las Instituciones estarán más preocupadas por el impacto potencial en sus áreas de competencia de la crisis y por las responsabilidades que se puedan derivar.

Sin embargo, los proveedores y clientes querrán saber si la relación comercial que les une con la compañía afectada se mantendrá como hasta ese momento, si el músculo financiero de la empresa en crisis le permitirá hacer frente a sus obligaciones de pago o si será capaz de mantener el nivel de suministro.

De la capacidad del departamento de comunicación y de los asesores externos para comprender e identificar las preocupaciones y diseñar las respuesta adecuadas y precisas para cada una de ellas dependerá el resultado final.

Por Pablo Blanco, consultor de Estudio de Comunicación.

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Hace años que las empresas son conscientes de la importancia de la valoración de aspectos intangibles, como es la reputación, y la importancia de gestionar este activo, que constituye un elemento diferenciador frente a la competencia y necesario en la relación con sus stakeholders.  A nadie se le oculta que las percepciones de los grupos de interés tienen un impacto directo en el negocio de las empresas

Sin embargo, visiones demasiado cortoplacistas o decisiones basadas exclusivamente en criterios económicos continúan haciendo descarrillar la imagen de muchas empresas, penalizando su imagen a veces de forma prolongada.

Esto es lo que le acaba de pasar a la compañía minera anglo-australiana Rio Tinto, cuyo consejero delegado Jean-Sébastien Jacques, y otros dos altos ejecutivos, se han visto obligados a dimitir tras el escándalo que generó la voladura el pasado mayo en Australia de dos cuevas aborígenes de 46.000 años de antigüedad para expandir las operaciones de extracción de hierro.

La presión para que Rio Tinto despidiera a los ejecutivos tras la destrucción de estos restos arqueológicos fue imparable, máxime cuando la propia Rio Tinto admitió en una presentación a una investigación del Senado australiano en agosto que tenía otras tres opciones para expandir su mina de hierro que podrían haber evitado la destrucción del patrimonio cultural.

El caso de Rio Tinto ilustra dramáticamente como decisiones precipitadas pueden echar por la borda un capital como es la reputación, que, a diferencia del hierro de la explotación minera australiana, se negocia todos los días.

Al ignorar o subestimar su reputación, Rio Tinto hizo un mal negocio. Los explosivos detonaron en un instante años de buena voluntad y logros notables.

Por Adolfo Lázaro, Director de Estudio de Comunicación España.

@alazaro_m

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