En comunicación interna, contar buenas historias siempre ha sido una herramienta poderosa para inspirar y motivar a los equipos. Sin embargo, los empleados valoran y exigen -como no podía ser de otra manera- coherencia entre lo que las empresas dicen y hacen. Por tanto, actualmente quedarse en el storytelling es hacer sólo la mitad del ejercicio. En comunicación interna no basta con decir cosas, hay que hacer cosas.  

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Por eso, al igual que celebramos nuestros éxitos y los momentos de bonanza, las compañías deben ser transparentes y comunicar internamente cuando vienen mal dadas. También esto forma parte de una buena estrategia de comunicación.

Hay muchas empresas que se resisten a comunicar internamente las malas noticias o a pronunciarse en momentos de crisis internas. Lejos de ser una medida que ayude a disipar el problema -no news no siempre significa good news– esta práctica puede volverse en nuestra contra.

No abordar las comunicaciones negativas o difíciles, supone dejar un espacio para la proliferación de rumores, alimenta la inseguridad de los profesionales y acrecienta la dificultad de dejar atrás el problema. No sería la primera vez que vemos cómo una empresa que estaba en una situación delicada ha terminado por verse ante un muy perjudicado clima laboral, por no poner remedio a tiempo.

Porque nuestros empleados no son ajenos a lo que pasa, es más, tienen un mínimo de ocho horas diarias de contacto con lo que está sucediendo en su compañía. Por tanto, si existe un problema en el seno de la empresa, no abordarlo supone negar la evidencia. Y esto no suele ser una buena estrategia.

En Comunicación Interna, mirar a la cara a los problemas y comunicar -en su justa medida y aquellas cuestiones que se puedan compartir con el conjunto de la plantilla- informaciones que puedan esclarecer o explicar a los empleados lo que está pasando, es siempre una aproximación positiva.

Laura Alonso, consultora sénior de Estudio de Comunicación

@LauraAlonso_es

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Ante esto, los diferentes departamentos pueden resultar claves. En lugar de intentar llegar a los empleados con mensajes generales que les parecerán lejanos, debemos acercarnos a su día a día. Y este proceso empieza por atender a su realidad y operatividad en el departamento en el que desarrollan su actividad.

Debemos primar la comunicación sobre aquello que les resulta inmediato -su tarea y su entorno- y no la conversación sobre los objetivos genéricos de comunicación, que pueden ser muy claros para los gestores de comunicación pero no tanto para las personas que no trabajan en el área responsable de la Comunicación Interna.

Trasladar los mensajes de comunicación en las reuniones de equipo, ofrecer herramientas de comunicación que también faciliten la realización de tareas y destacar cuestiones de relevancia para las distintas áreas de la empresa en las comunicaciones corporativas pueden ser algunos ejemplos para acercarnos a todos los profesionales desde cada uno de sus departamentos.

En esto, los jefes de equipo y de departamento juegan un papel clave: serán los portavoces de nuestra información y nuestras comunicaciones. Por eso, compartir con ellos la importancia y beneficios de estas acciones, así como reconocer y premiar sus esfuerzos será de crucial importancia. Sólo trabajando de su mano tendremos éxito y llevaremos a cabo un eficaz proceso de comunicación en cascada.

Por tanto, la comunicación interna debe integrarse en los procesos existentes de los departamentos y aprovecharlos para la consecución de sus objetivos.

Por Laura Alonso, consultora sénior en Estudio de Comunicación

@LauraAlonso_es

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Este concepto de “cercanía” pasa por un primer, muy simple, pero necesariamente sincero, “¿cómo estáis?” al comienzo de los encuentros con el equipo.

Más allá de resultar un gesto de educación básico, conocer el estado de ánimo de los equipos debe ser un foco de interés muy importante para directores y líderes. Es evidente que el cómo se encuentren las personas con las que trabajamos tendrá un impacto directo en la labor que vayamos a desarrollar y no debemos restarle importancia a esta cuestión.

Un equipo animado tendrá una mejor predisposición ante el trabajo y rendirán más que aquellos que se encuentran desmotivados.

Equipo, cohesión, unidad

En el desarrollo natural de estas conversaciones se dará, además, un progresivo acercamiento entre las personas que favorecerá su relación y su comunicación. Así, si los colaboradores sienten que sus jefes se preocupan por ellos y perciben un acercamiento, se aproximarán a su vez a ellos de forma natural.

Y es que hemos interiorizado el uso de la palabra equipo pero, lamentablemente, no sus implicaciones. Un equipo es cohesión, es unidad y es empatía. Y esos aspectos son los que debemos trabajar y reforzar.

Esta cohesión interna del equipo tendrá además unas implicaciones directas y muy positivas en el desarrollo del trabajo. Al entenderse unos a otros desde la cercanía y la empatía las personas trasladarán este hábito al trabajo, funcionando como un equipo unido, y abordando los retos como tal, y no como trabajadores aislados y por tanto preocupados exclusivamente por su tarea.

Laura Alonso, consultora sénior en Estudio de Comunicación

@LauraAlonso_es

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No descubro nada a nadie si digo que el trabajo en equipo es una de las piedras angulares del éxito en cualquier organización. Desde las antiguas civilizaciones hasta las empresas modernas, la colaboración ha demostrado ser un factor determinante en la consecución de metas y el logro de resultados sobresalientes. Pero, más allá de pedir a nuestros empleados que el trabajo en equipo sea una de sus cualidades indispensables en su currículum, ¿nos hemos esforzado desde las empresas en potenciarlo y cultivarlo?

Todas las mañanas paso por delante las oficinas de una compañía de seguros, que tienen una frase que me hace reflexionar: “No somos un equipo porque trabajemos juntos. Somos un equipo porque nos respetamos, confiamos y nos preocupamos los unos por los otros”.

¿Deben las compañías seguir una estrategia para impulsar el respeto, la confianza y la comunicación en los equipos? ¿Es posible conseguir un trabajo en equipo 100% eficaz sin ello? Me cuesta verlo sin que los mandos y líderes sean ese eje fundamental para construir el buen funcionamiento de cualquier equipo. Sin embargo, no deja de sorprenderme que muchas empresas dejan estas cuestiones al libre albedrío. Especialmente, en la comunicación, entendiéndola como la herramienta fundamental para la gestión tanto operativa como emocional del equipo. ¿Por qué hay tan pocas compañías que se atrevan a exigir la comunicación como una de las necesidades básicas para cualquier responsable en la gestión de personas?

Una tarea así no es para nada fácil. Crear una buena base para la comunicación directiva exige a la organización pautar muchas veces cuándo ocurre y qué ocurre en esta, construir esas oportunidades para el diálogo si no están ocurriendo, recomendar buenas prácticas y dotar a los líderes de discurso, argumentos y confianza para que se sientan lo suficientemente cómodos y empoderados para gestionar las expectativas de su equipo y, ya que pedimos, para que sean capaces de hablar ante ellos en nombre de la empresa cuando sea necesario y sepan ubicar los objetivos del equipo dentro de la estrategia global de la organización.

Algo que parece tan obvio, debe estar sobre todo ordenado y exigido para “activar” a aquellos que son proclives a dejar la comunicación con su equipo como una tarea no prioritaria. También por reforzar a aquellos que sí comunican eficazmente a sus equipos gracias a su convicción y voluntarismo. Con lo que se juegan las empresas, dejar la comunicación a los estilos personales es jugar a la ruleta rusa con el compromiso de los empleados.

El trabajo en equipo es un tesoro que cada organización debería valorar y cultivar. La coordinación y la comunicación son las herramientas clave para desbloquear su potencial. Creo que solo cabe dar las gracias a mi equipo por el respeto, la confianza y el compromiso, porque cuando una música así suena, ya no quieres escuchar otra melodía. Así que, la próxima vez que trabajes en un equipo, recuerda: «quién tiene un equipo, tiene un tesoro».

Por Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación

@pedrosotoft

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La pieza en cuestión daba cuenta de los últimos trabajos de reputados directores, directoras, actores y actrices reconocidos por el público general. “Perfecto”, pensé. Cuál fue mi sorpresa cuando después de 15 minutos de recorrer esas líneas no fui capaz de retener ni una sola idea, ni una sola valoración de aquellos contenidos que se recomendaba visualizar o sobre quién había hecho un estupendo trabajo de dirección o actuación.

El motivo era bien sencillo y a la vez supone una realidad que, seguro, nos ha ocurrido a todos a la hora de escribir o comunicar sobre cualquier tema: era insoportablemente enrevesado. Al tratar de valorar y calificar las últimas novedades cinematográficas, en este caso la autora, sólo ofrecía frases interminables, ideas grandilocuentes y de foco impreciso y poca, o ninguna, recomendación clara.

Menos es más

La moraleja es bastante sencilla y también de fácil extensión a cualquier práctica cuando se trata de comunicar: menos es más.

Normalmente, aquello que queremos decir se puede resumir fácilmente en uno o dos mensajes claros y sencillos. Es en nuestro intento por hacer de estas comunicaciones algo más prometedor, a veces sin necesidad, o de llegar a un público más amplio, cuando acabamos por hacer difícil lo sencillo. Y ahí es donde perdemos todo nuestro poder como comunicadores.

Por eso, y aunque parezca una idea elemental, una vez finalizado nuestro primer borrador debemos someterlo a la prueba del lector más básico: si alguien se encontrase esta información por primera vez, ¿sería capaz de retener uno o dos mensajes principales? ¿estarían todos los lectores de acuerdo en el tema y el posicionamiento del texto?

Asi, evitaremos perder de vista el fondo en favor de la forma y conseguiremos una comunicación que, aunque pueda resultar menos efectista, será sin duda más efectiva con nuestro público.

Laura Alonso, consultora sénior en Estudio de Comunicación

@LauraAlonso_es

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Que ChatGPT pueda redactar una nota de prensa o que Midjourney genere imágenes dignas de una buena campaña publicitaria ha asustado a más de un consultor, agencia o diseñador que se ha preguntado cómo competir contra la máquina.

Algunos se consolaban pensando que los modelos de herramientas actuales se encuentran en fases iniciales o están limitadas a un contenido específico. Saber que además estas herramientas pueden dar lugar a errores ocasionaba también algún que otro suspiro de alivio. Pero las versiones mejoradas y más completas llegarán en algún momento.

Lejos de rendirnos ante un posible fatalismo futurista debemos atender al concepto de base. Hablamos de herramientas. Herramientas que deben ser manejadas por personas que aporten el pensamiento, la estrategia y la visión de por qué hacemos lo que hacemos. Sin este foco, tendremos herramientas que podrán generarnos una gran cantidad de contenido, y probablemente hasta contenido de calidad, pero nunca tendrán la sensibilidad de tomar la decisión correcta en cada caso o de asesorar a una compañía sobre cuál es la mejor estrategia a seguir ante una situación determinada.

Por eso, en lugar de sentirnos amenazados, debemos usar las herramientas que se desarrollan a nuestro alrededor y que nos brindan todo un abanico de nuevas oportunidades para mejorar y enriquecer nuestro trabajo. El aprendizaje continuo de cómo las aplicaciones se desarrollan y evolucionan será muy enriquecedor para nosotros mismos y también para el trabajo o servicio que prestemos a otros.

No se trata de reinventarse sino de aprender. Y eso nunca debería ser motivo de miedo sino de oportunidad.

Por Laura Alonso, Consultora sénior en Estudio de Comunicación

@LauraAlonso_es

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Es aún más habitual que los equipos vayan un paso más lejos y utilicen estos KPI como objetivos a futuro de trabajo. Conseguir un número elevado  de visualizaciones en la Intranet, que los contenidos se compartan una serie de veces o que cierta cantidad de empleados interactúen con nuestras informaciones pasa a volverse una de las metas de nuestro trabajo y el de los departamentos de CI de muchas organizaciones.

Por ende, cuando estos objetivos no se consiguen se utilizan estos mismos KPI como un diagnóstico de nuestro trabajo. Es entonces cuando nos preguntamos: ¿Qué ha podido salir mal para no alcanzar esas cifras? ¿Cómo podemos mejorarlas de cara al próximo lanzamiento/ejercicio?

En este punto, cabe mencionar que no hay quórum sobre el número al que aspiramos. Ni de visualizaciones, ni de likes, ni de contenido compartido. La tarea se vuelve entonces más complicada. Aspiramos siempre «al máximo posible» con todas las variantes e incertidumbre que ello implica y solo estamos satisfechos cuando esta cifra es mayor que la del ejercicio anterior o la de un competidor.

Foco en la estrategia

Este uso de los KPI, lejos de proporcionarnos las posibilidades que nos dan estas herramientas, se convierte en una carrera perversa. Una carrera en la que siempre tendremos las de perder porque siempre habrá otros contenidos que funcionen mejor, competidores que consigan un mayor nivel de push o comunicaciones estrella que acaben estrelladas sin motivo aparente.

Para salir de esta vorágine, en la que corremos un alto riesgo de perdernos en las métricas y no en el contenido, debemos poner el foco en la estrategia. Nuestros indicadores sólo nos serán útiles si podemos responder a tres preguntas:

• ¿Qué queremos conseguir?
• ¿Cómo podemos conseguirlo?
• ¿Cómo podemos demostrar que lo hemos conseguido?

Los KPI pasarán entonces a ser lo que siempre fueron, una herramienta de medición y no de planteamiento de objetivos. Una herramienta que impulse y realice un seguimiento de nuestro trabajo sin condicionar el mismo.

Por Laura Alonso, Consultora sénior en Estudio de Comunicación

La entrada Contra la vorágine de KPI, estrategia se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Desde comunicación interna, observamos que esta situación está generando, de manera creciente, una estructura de trabajo en silos que, aunque moderadamente efectiva para los proyectos propios de cada departamento, dificulta el trabajo conjunto en proyectos de mayor calado o que exigen transversalidad.

Aunque no existe una fórmula mágica homologable a todos los lugares de trabajo hay prácticas de sencilla aplicación por las que podemos empezar a abordar la colaboración horizontal en nuestra organización.

Establecer grupos de trabajo que integren a empleados de varias áreas es un hábito que nos podrá reportar beneficios tanto a corto como a largo plazo. Es natural que los trabajadores de varias áreas se reúnan de forma operativa a lo largo de la vida de un proyecto, pero si mantenemos estos encuentros con una pauta y más allá de la propia realización de proyectos crearemos unos espacios de diálogo y reflexión conjunta muy productivos.

Por otra parte, el intercambio de documentos de manera cruzada puede resultar igualmente útil para las compañías. Este tipo de prácticas puede aportarnos beneficios de cara a desarrollar proyectos más innovadores y que trasciendan a las temáticas habituales de cara área. ¿Quién sabe? Quizá un compañero de otro departamento puede identificar fácilmente la solución a un problema que necesitemos resolver.

Como única advertencia para estas prácticas, conviene tener en cuenta que su desarrollo no suponga una carga extra para los trabajadores o que sean percibidas como una tarea adicional.

Nuestro objetivo deberá ser siempre desarrollar modos de trabajar en equipo y remar todos juntos en la misma dirección.

Laura Alonso, consultora sénior

La entrada Colaboración horizontal, un empuje para nuestro trabajo se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Pese a que se suele decir que el tiempo todo lo cura, en el caso del compromiso, hay situaciones que mal gestionadas pueden llevar a una ruptura del vínculo emocional entre el empleado y su empleador difícilmente reconciliable a posteriori. Ser de los que se “salvan de la quema”, también puede poner en entredicho la credibilidad de la dirección y la confianza en estos para “llevar a buen puerto” la organización a futuro y, consecuentemente, puede lastrar también el rendimiento laboral de los trabajadores.

A grandes rasgos, según los hitos y los momentos de comunicar podríamos dividirlos en dos grandes bloques:

En primer lugar, la fase de anuncio, negociación y definición de las medidas laborales, tanto si vienen con una transformación de la estructura y los procesos de trabajo de la mano, como si no. En esta fase predomina una situación de incertidumbre en los empleados, que generalmente provoca una disminución de la motivación y el desempeño, tanto el esfuerzo individual (por el deterioro de expectativas de desarrollo profesional), como colectivo (por el refuerzo de los silos al tener menos en cuenta a otros y colaborar proactivamente con ellos).

Otra de las consecuencias de esta fase es el incremento de la conflictividad, que, en ocasiones, se eleva de forma latente, a la espera de un detonante. Especialmente con la posible presión por parte de la representación legal de los trabajadores.

Por supuesto, además, está el deterioro de la confianza en el proyecto empresarial y en los valores desde los que la crisis laboral será afrontada. Podría resumirse en la clásica frase: “la Dirección mira exclusivamente por sus intereses y nosotros somos solo números para ellos”.

La segunda fase sería la de implementación de las medidas, en la ya entramos en un momento de recuperación donde podemos trabajar por recobrar la imagen y la confianza en las decisiones. Para ello tendremos que lidiar con las habituales dudas y el estrés en la gestión de tareas: ¿tendremos más trabajo ahora que somos menos? ¿cambia mi rol? ¿quién hace qué ahora? Todo ello sumado al coste emocional que tienen para el trabajador las salidas de sus compañeros.

Y luego, por supuesto, está el impacto de todos los cambios que también puede minar la confianza en la situación laboral y empresarial: si habrá más despidos, si seré yo el siguiente, si vamos a ser capaces de recuperar el éxito como organización, si estos son los líderes que pueden llevarnos a ese éxito, etc.

En definitiva, la comunicación de estos procesos ha de ir pautada sobre cuándo debemos o no comunicar, cuándo el foco debe estar en el negocio actual y cuándo en el futuro,  qué rol de comunicación deben asumir en cada momento la Alta Dirección y los mandos intermedios, etc.

Un sinfín de variables que irán construyendo nuestra estrategia de comunicación con el fin de conseguir salir del “bache” con una ilusión y compromiso capaces de dejar atrás un proceso de este tipo.

Una tarea en la que nos jugamos mucho y en que la comunicación debe estar muy muy cuidada.

Por Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación.

@pedrosotoft

La entrada El compromiso de los empleados en los EREs se publicó primero en Estudio de Comunicación.