Con esta formación buscaron transmitir el potencial de las herramientas digitales para la CI, los mejores canales y en qué casos utilizarlos, así como la forma de convencer a la dirección de las empresas sobre la  importancia de la Comunicación Interna.

La entrada Masterclass de Pablo Gonzalo y Laura Alonso en IKN sobre Herramientas Digitales y Comunicación Directiva se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Existen diferentes fórmulas para establecer sistemas de escucha entre la dirección y el conjunto de los trabajadores de una empresa. Entre ellas se encuentran los Town Hall o Asamblea. Esta herramienta de comunicación interna nos permite una relación directa entre la alta dirección de una compañía y el conjunto de sus trabajadores

Celebrar un Town Hall implica, por un lado, enviar un mensaje claro a toda la organización que explique el momento en que se encuentra la compañía, cuáles son sus principales problemas o éxitos y mostrar el desarrollo y los objetivos para el futuro. Por otro, una Asamblea supone establecer un turno de preguntas o valoraciones en los que se deberá escuchar lo que los trabajadores opinan, despejar dudas, y contestar a sus preguntas sobre la compañía y su futuro.

Por ello es también una ocasión idónea para explicar qué ocurre realmente en la empresa, desmentir rumores o falsas noticias y mejorar el sentimiento de cercanía necesario para conectar con los empleados.

Esta es una herramienta que busca impulsar la trasparencia y el diálogo entre la dirección y los trabajadores de una organización y mantener una relación directa entre ambas. Esto ayudará a conocer el pulso interno de la organización y a poner en la palestra los problemas que existen y el camino que debemos tomar para su resolución.

El Town Hall es una práctica de comunicación interna que la dirección debe utiliza para acercarse a la realidad de la empresa, aumentar sentimiento de pertenencia entre la plantilla, mejorar la comunicación con los trabajadores y conocer, de primera mano, el clima de empresa.

Alejandro de Antonio

Director de Estudio de Comunicación

@AdAntoG

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Entre las consecuencias más claras que ha dejado el COVID está el espaldarazo al trabajo en remoto. De tendencia incipiente pasó, por mor de la necesidad, a única opción para, en muchos casos, continuar con la actividad.

En estos días, el debate en torno al binomio presencial / remoto está presente en muchas empresas. Máxime ahora, con la vuelta al trabajo tras el fin de las vacaciones. El reto es mayúsculo. No en vano, antes del verano casi dos millones de empleados teletrabajaban tres días o más a la semana, según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE).

Sin embargo, el denominado modelo híbrido parece que se está imponiendo como solución a este dilema. Es decir, una suerte de sistema combinado que aúna ambas opciones y que podría ser el más apropiado.

La flexibilidad se configura, por tanto, como la clave a la hora de motivar a los empleados noveles a decantarse por su futuro puesto de trabajo. Pero lo que los expertos en relaciones laborales destacan es, precisamente, la importancia de la comunicación.

En este sentido, se antoja vital que la empresa en cuestión promueva hábitos de comunicación entre sus trabajadores, aún en remoto, para evitar que se sientan aislados y desconectados. Además, apuntan a la necesidad de abrir todos los canales de comunicación para que puedan expresar cómo enfrentan la situación, aporten ideas sobre qué se puede mejorar y, en definitiva, trasladen cómo se encuentran.

El objetivo sería incrementar la productividad, aumentar el compromiso y motivación de los empleados y, por último, tratar de atraer y/o retener el talento. La auténtica savia que propulsa a las compañías hacia sus metas.

Por Fernando Geijo, Director en Estudio de Comunicación España

@fergeijo

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Linkedin.-

¿A qué nadie se opera a corazón abierto sin previamente haberse hecho pruebas cardiológicas?

Tampoco preparas un guiso sin conocer la receta y los ingredientes que vas a necesitar, ni decoras tu casa y encargas los muebles sin haber medido previamente los espacios, ni te embarcas en un largo viaje sin equipaje…

Dice el gurú del management Peter Drucker que “no puedes gestionar aquello que no mides”. Opino que medir no es solo aconsejable, es necesario. En la era de la información, donde los datos están siempre presentes, su análisis es una herramienta básica para la toma de decisiones.

En Comunicación Interna hemos escudado muchas veces que gestionamos un intangible. Es cierto, no podemos medirlo de la misma forma que una venta o compra de algo material pero, sin embargo, si lo consideramos como una herramienta al servicio de la gestión de organizaciones, nuestro deber es ser capaces de ofrecer a la dirección de la empresa una información objetivada y una interpretación del impacto que tiene la Comunicación en sus objetivos de negocio.

Medir los resultados con indicadores permite dar rigor y profesionalidad al trabajo y también responder a cuestiones cómo:

• ¿Comprenden los profesionales el rumbo del negocio y sus razones?
• ¿Hemos conseguido que la percepción de los profesionales sea más positiva en cuestiones relevantes sobre el negocio?
• ¿Qué impacto han logrado la estrategia y las acciones que hemos puesto en marcha?

Y otra, necesaria para la mejora de nuestro trabajo:

• ¿En qué necesitamos mejorar en Comunicación y dónde debemos poner el foco en el futuro?

Responder a estas preguntas no es fácil y, en el afán de medir los resultados, desde la Comunicación Interna se ha puesto muchas veces el foco en un planteamiento equivocado o, al menos, incompleto. Visualizaciones, clics, número de publicaciones nos ayudan a determinar el alcance, sí, pero debemos recordar el objetivo que persigue la organización con ello: que los empleados conozcan y comprendan, compartan y se comprometan y que actúen favoreciendo los objetivos de la organización.

Porque las compañías se marcan unos objetivos y trabajan conscientemente para alcanzarlos, y como responsables de Comunicación Interna nuestros KPIs deben estar orientados a favorecer la eficacia del tgrabajo y a poder medir con rigor el impacto de la influencia que la Comunicación Interna ejerce.

En Estudio de Comunicación conocemos el papel de la Comunicación con los empleados y entre ellos, como herramienta de influencia y palanca para ayudar a cumplir los objetivos de la Dirección. Por ello, desde nuestra experiencia, ponemos a disposición de nuestros clientes un proceso que ayuda a construir un cuadro de mando que aporta una visión del impacto de su estrategia:

• En primer lugar, la identificación de indicadores internos que nos interesa medir y que deben de partir de la definición de objetivos específicos y, a su vez, basados en los objetivos de la Dirección. Estos indicadores pueden ser: de gestión de los procesos y acciones (visualizaciones, usuarios, etc.); de satisfacción de los empleados con las acciones y el estilo de Comunicación (porcentaje de personas que dicen estar satisfechos); y del valor aportado, por la percepción (indicadores de niveles de interés, conocimiento de la empresa, etc.) como el impacto en el desempeño y compromiso (absentismo, incremento de acciones comerciales, reducción de quejas de clientes, etc.).
• En segundo lugar, el diseño y puesta en marcha de una encuesta a empleados que mida cómo nos encontramos en ese momento, y que más tarde nos permita hacer una comparativa en el tiempo para analizar la variación y el impacto que hemos tenido. Esto puede ser de dos formas: a través de una medición constante y periódica -con encuestas alineadas con las acciones de Comunicación Interna o ad-hoc previas y posteriores a un plan de acción que nos permitan ver su impacto.
• En paralelo, trabajar en la definición del cuadro de mando operativo a través de un programa con los directivos y jefes, para vincularlos y definir con ellos qué aspectos del desempeño de sus colaboradores creen que pueden verse más influidos por las acciones de Comunicación que se realicen. Conocer las causalidades que los jefes establecen; por ejemplo, si creen que teniendo más información de los productos, mejorarían las argumentaciones comerciales, nos permitiría encontrar KPIs valiosos a la hora de diseñar un cuadro útil que ayude en la toma de decisiones y, además, generaríamos un diálogo continuado con ellos.
• En cuarto lugar, trabajar el diseño y soporte de las mediciones con una plataforma testada y fiable. Para nosotros, desde Estudio de Comunicación, resulta esencial la gestión confidencial de los datos, por ello trabajamos una herramienta propia y desechamos las de terceros que se encuentran por Internet y que no garantizan esto.
• Por último, el trabajo de valoración del progreso de los resultados y sobre los ajustes y mejoras: qué nos falta, hacia dónde debemos ir ahora, en qué hemos fallado

En definitiva, medir nos ayuda a valorar la consistencia entre esfuerzo y logro de nuestras acciones, el progreso de los objetivos (sea de conocimiento, de valoración o de desempeño) que pretendemos, en lo que logramos en los empleados -en su percepción de satisfacción, en la mejora de las opiniones, en la activación de comportamientos deseados- y, no menos importante, en el reconocimiento por la Dirección del valor que aportamos.

Y es que, en la era del Big Data, defender el impacto de la Comunicación sin datos es casi utópico, pero más importante es que el impacto que tenemos que medir sea el correcto. Ya lo decía el estadístico americano y uno de los padres del concepto de Calidad Total, W. Edwards Deming: “en Dios creemos, pero todos los demás deben traer datos”.

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Entonces, esa pregunta se desplaza a otra: ¿es posible lograr que los empleados alineen su discurso sobre la empresa en redes sociales con los rasgos reputacionales que esta desea? La respuesta es sí. Y no es tan difícil.

Conviene comenzar recordando algunas cuestiones, no por conocidas menos importantes:

1. No es posible poner puertas al campo.La conversación social soportada en las redes está en marcha y pocos pueden pretender no participar en ella. Tal vez tú no hables, pero no puedes evitar que otros lo hagan sobre ti, ocupando tu silencio. Un particular puede aspirar a estar ajeno; para una empresa -que necesita ser conocida y valorada por sus clientes y por la sociedad- es prácticamente imposible.
2. Los empleados son más creíbles.Decenas de estudios certifican la poca credibilidad de las portavocías corporativas a la hora de poner en valor la acción de una empresa cuando esta ha sido cuestionada en un debate social. Los empleados son considerados como una fuente informada, interesada pero no necesariamente condicionada por la empresa, y que aporta el plus de credibilidad que se deriva de su mayor cercanía al perfil de los que debaten. Según el tipo de negocios, en general, los clientes y los ciudadanos que opinan suelen tener unos rasgos personales y sociales más cercanos a los empleados de la empresa sobre la que debaten que al CEO o al DIRCOM de esta.
3. Los empleados son muchos; los directivos muy pocos. Y en las redes sociales, el número importa y mucho. Por eso nos parecen muy insuficientes esos programas de “embajadores” que se han puesto en marcha en algunas compañías con unas decenas de empleados preseleccionados, de los que esperamos el retuiteo obediente de los mensajes corporativos y les premiamos por ello. Esa obediencia transparente debilita su credibilidad y su limitado número reduce su impacto.

Sentadas estas bases, parece claro que a la gran mayoría de los negocios y marcas les conviene que muchos de sus empleados -ojalá todos- actúen como agentes activos en el fomento y en la defensa de la reputación de la organización en las redes sociales. Sin embargo, cualquier consulta en Google sobre estos temas se llena de referencias a “lo bueno que sería” y a “lo malo que es”. Es decir, artículos teóricos sobre las bondades de los empleados convertidos en embajadores de la marca junto a menciones a juicios y sentencias con empleados amenazados de despido por hablar en las redes sobre su empresa -obviamente mal, en opinión de la dirección-, o a debates sobre si las empresas pueden o no prohibir que un empleado siquiera mencione el nombre de su empresa en sus perfiles sociales.

Entre las bondades teóricas y los riesgos reales existe un camino central que indica que no solo es deseable, sino que además es posible y no necesariamente difícil. Resumo a continuación los elementos inspiradores y los hitos que marcan ese camino eficaz, recorrido ya con éxito por varios de nuestros clientes en Estudio de Comunicación:

1. Escuchar a la organización para comprender qué acerca y qué aleja a los empleados de su empresa en términos de reputación.¿Sienten que trabajar en esta empresa refuerza su prestigio personal y profesional?, ¿sienten que la empresa cuida de sus empleados?, ¿comprenden la importancia que la reputación de la empresa tiene sobre el negocio, sobre su empleo y sobre su empleabilidad futura?, ¿conocen los rasgos diferenciales sobre los que su empresa basa su reputación?

Las respuestas a estas preguntas -obtenidas con instrumentos desarrollados por Estudio de Comunicación y validados por la academia- nunca son absolutas, de sí o de no, de blanco o de negro. Suelen ser “sí, pero…” Y en esos “peros” se encuentra el espacio sobre el que hay que trabajar.

2. Poner la reputación en el centro de la conversación interna.Una vez conocidas las fortalezas y las debilidades del vínculo que soporta que un empleado quiera y pueda actuar como portavoz, es preciso centrar la atención de los empleados sobre ello. Nuestra experiencia nos indica que las personas -por muy latinos que seamos los que por aquí vivimos- perciben con rapidez lo bueno que es para ellas que sus vecinos piensen que trabajan en una buena empresa, en vez de lo contrario. O que conocen aspectos significativos de su trabajo y tienen opinión sobre ellos, en vez de “no tener ni idea” o utilizar solo descalificaciones.
3. Dejar claros tanto las ventajas como los límites. Fomentamos una conversación que construye y que a ambos (empresa y empleados) interesa. Una conversación responsable, con límites claros, marcados por las leyes y por el código ético de la empresa, así como por una imprescindible guía de buenas prácticas. Muchas de las situaciones conflictivas sobre estos temas nacen de algún empleado que no pensó… y de una compañía que no había clarificado previamente los espacios, fomentando una conversación constructiva con sus empleados sobre ello.

Necesariamente, esa guía de buenas prácticas debe recoger lo que es o no factible en situaciones de crisis y de conflicto laboral. Hacer que esa guía esté inspirada en el sentido común y que sea elaborada por algunos de los empleados más avanzados en estos temas -esos que en otros artículos hemos denominado “disidentes positivos”- colabora a clarificar estas situaciones, previendo las dificultades.

4. Reconocer a los que más y mejor apoyen al negocio.Si la reputación es importante para la sostenibilidad de la empresa, es conveniente reconocer de forma diferenciada a las personas según su aportación, en términos al menos de creatividad e impacto de los contenidos.

Quizá algún lector piense que este camino es demasiado bonito para ser cierto, o demasiado empinado y difícil como para ser practicable y útil. Permítame una pregunta: ¿qué le hace creer que los intereses de la empresa y los de los empleados son contrarios? Son diferentes, incluso divergentes en algunos aspectos, pero no contrarios en lo que tiene que ver con la continuidad de la empresa y, por tanto, con la reputación de la misma y su vínculo con la marca personal del empleado.

No es muy fructífero afirmar que necesitamos de los empleados al tiempo que estamos íntimamente convencidos -sin escucharlos- de que los tenemos enfrente.

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Pablo Gonzalo en Capital Humaano. Se equivoca la Dirección cuando siente que está sola a la hora de impulsar el cambio cultural en su organización. Si observa y escucha con atención a sus colaboradores, casi siempre encontrará personas y equipos que, a su manera, aprovechando los espacios de autonomía que hayan podido abrir, ya están intentando hacer las cosas de otra manera.

Los llamamos «disidentes positivos» y son una palanca extraordinaria para viralizar y hacer creíble el cambio. Frente a ellos, nadie podrá decir que el cambio no es ni necesario ni posible: ellos ya lo están haciendo.

La cultura de una organización es el aprendizaje que ésta ha adquirido a partir de sus éxitos pasados. Los valores y comportamientos que han generado una percepción sostenida de éxito son los que se quedan y los consolidamos en el aprendizaje colectivo como «las formas de actuar que funcionan aquí».

Por eso, la cultura real de una organización encuentra siempre sus raíces en el pasado. Esto no significa que tenga que estar anticuada o desfasada. Lo aprendido en el pasado puede seguir teniendo vigencia hoy siempre que las claves que soportaron ese éxito no hayan cambiado; si ya lo han hecho, los aprendizajes de ayer pueden resultar ahora una mochila insoportable.

Ha resultado fácil escribir en el párrafo anterior «siempre que las claves que soportaron ese éxito no hayan cambiado». Lo que no es tan fácil es reconocer sobre la realidad de cada sector y de cada mercado cuándo comienza ese cambio de fondo: siempre hay razones puntuales que explican la pérdida de un partido, y de dos… ¿cómo saber distinguir —antes de que sea demasiado tarde— entre algunos partidos perdidos y una forma de jugar que ha quedado fuera del tiempo?

Lo aprendido en el pasado puede seguir teniendo vigencia hoy siempre que las claves que soportaron ese éxito no hayan cambiado

La Dirección suele mantener la convicción de que «desde arriba» es desde dónde mejor y antes se percibe la necesidad de cambiar. No entraré a discutirlo, aunque existen argumentos y acumulo algunas experiencias que podrían desmentir el valor general de esa creencia. Lo que quiero destacar hoy es que también «desde abajo» algunos (o muchos) sienten también pronto la necesidad o al menos la conveniencia de cambiar.

Es lógico que así sea, porque las tensiones del mercado y de los clientes o los cambios en los requerimientos de la sociedad se perciben muy bien «desde abajo», desde los equipos que están en contacto continuo con esos clientes, que se mantienen o que se pierden; desde esos profesionales que prestan el servicio y que, por tanto, sienten de forma directa si el gap entre lo entregado y lo esperado por los clientes es cada vez más grande.

Aliados necesarios

Y de todos los profesionales que perciben esa incomodidad, algunos no se resignan a solo lamentarse comentándolo en los pasillos. Algunos, quizá los más comprometidos, los más atrevidos, los más ambiciosos (1) …, centran su energía en ese gap e intentan buscar soluciones sobre las que mantener o aumentar su éxito profesional (sí, buscan su éxito, pero que no necesariamente es excluyente o contrario al éxito colectivo). Suelen ser profesionales de la línea media de la organización (middle management) que, desde su responsabilidad de dirección de equipos operativos más o menos grandes, van sintiendo esas tensiones —aunque sea de forma parcial o limitada—, sufren el impacto que ellas tienen sobre su logro personal y, en su espacio de responsabilidad, deciden afrontarlos.

Estar permanentemente atentos a esos «disidentes positivos», observarlos y escucharlos con atención y con autocontrol —dado que es frecuente que sus acciones «fuera de la caja» sean vividas por los directivos «establecidos» como «incumplimientos» o «desviaciones»—, e interrogarse autocríticamente sobre qué significan sus acciones y qué podemos aprender de ellas son buenos consejos para una Dirección atenta al cambio. Una dirección que debe mirar fuera, escuchando a expertos, autoridades, grupos sociales…pero que también debe mirar dentro para observar las tensiones de cambio que se registran «en casa».

Identificadas las áreas de acción para el cambio, la Dirección debe dialogar con esos «disidentes», desde la convicción de que su energía de transformación es muy útil para que el resto de la organización perciba la necesidad del cambio, comprenda sus claves, sienta sus ventajas, maneje los inconvenientes, y, sobre todo, rompan los bloqueos en cuanto a la imposibilidad: «el cambio es posible en tanto que yo, que soy como tú, ya lo estoy practicando y me va bien».

Una dirección debe mirar fuera, escuchando a expertos, autoridades, grupos sociales…pero que también debe mirar dentro para observar las tensiones de cambio que se registran «en casa»

Llevamos tiempo en Estudio de Comunicación apoyando procesos de transformación con programas de viralización del cambio con «disidentes positivos». Por ello, sabemos que estos programas suelen generar preocupación en la Dirección: Pocas veces las acciones espontáneas de cambio suelen reflejar exactamente la transformación pretendida por la Dirección; no siempre estos disidentes gozan de la plena confianza de sus mandos (que sienten que su acción ajena a la obediencia supone alguna amenaza para ellos (2) ); suelen ser profesionales ambiciosos, con expectativas que hay que tener en cuenta para que se alineen con el programa de cambio.

Todo eso es cierto, igual que lo es que la Dirección les necesita. No son aliados incómodos, son aliados necesarios, cuyas fortalezas, debilidades y expectativas han de ser consideradas; como con cualquier otro aliado. No son correas de transmisión; son motores. Y los motores se mueven con su propia energía, que hay que estimular con un combustible coherente con sus expectativas.

Son motores que impactan en todos los lugares de la organización con una credibilidad y una fuerza que muy pocas veces la Dirección puede estimular por si sola.

Casi todos los programas de gestión del cambio buscan estimular la responsabilización y el empoderamiento de los equipos para lograr organizaciones más ágiles y flexibles. No parece muy coherente pretender que todo ello pueda lograrse solo desarrollando estrategias dominantemente top-down, que, de hecho, por su concepción centralizada, destilan alineamiento y obediencia.

La gestión del cambio cultural solo es difícil cuando la Dirección intenta lograrlo sola.

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Seguro que su empresa ha desarrollado un gran esfuerzo de comunicación aspiracional con los empleados sobre esos valores: videos, entrevistas a directivos y empleados, infografías, reconocimiento de buenas prácticas, banners, quizá alfombrillas para el ratón…; todo ello para reforzar las bondades de ser colaborador, confiable, innovador, etc.

Pero, entre sus compañeros o Vd. mismo, ¿eran muchos los que defendían previamente las ventajas de no colaborar, de engañar y no cumplir, de no mejorar las deficiencias? ¿o que negaban que el cliente es alguien vital para la supervivencia de la empresa? ¿tan desviadas estaban sus creencias como para que fuera necesario hacer tamaño esfuerzo de comunicación para convencerlos?

Lo que no significa que esos comportamientos que el negocio necesita sean los dominantes hoy en la organización. Los silos departamentales permanecen; la colaboración se promete en los foros formales y se obstaculiza en los espacios informales; todos priorizan al cliente, pero lo interpretan desde la atalaya de sus intereses; innovar es vital siempre que empiecen otros…

¿Dónde está el problema entonces? Alguien -nos tememos que muchos- está confundiendo las convicciones con las acciones, el querer con el hacer. Podemos estar seguros de que muchos de los empleados de esa organización que desea el cambio afirmarían si pudieran no solo su voluntad de cambiar, sino que se pondrían como referencia ejemplar para ese cambio: “yo soy colaborador…”, “yo estoy pensando siempre en nuevas formas de hacer las cosas…”, “siempre busco lo mejor para el cliente…”. Aunque esas frases tienen un componente de sinceridad, otro de cinismo y mucho de autojustificación, las personas se las creen.

Lo malo es que todas esas afirmaciones van seguidas de un “pero”: “… pero no puedo porque ellos…”, “…pero no me es posible porque entonces…”, “…pero si lo hago me veo penalizado…”. Todos quieren; nadie puede.

Se habla mucho de “la resistencia al cambio” y de la “zona de confort”. Sin embargo, ¿no son los directivos y los profesionales que se parapetan tras los silos departamentales las primeras víctimas de su impacto obstruccionista?; quienes sufren cada día las ineficiencias de los procesos internos, ¿no tendrán muchas ganas de participar en su mejora? Contra lo que a veces piensa, la Dirección no suele estar sola en su deseo de cambio. Los dificultades están en otra parte. El problema no suele ser que los empleados no quieran, es que muchas veces ellos no creen que la Dirección realmente quiera porque no los ven tomando decisiones claras. Y el buenismo comunicativo no nos ayuda.

No se debe confundir el cambio organizacional -la transformación de los comportamientos dominantes y de los valores que los impulsan- con la comunicación aspiracional de dicho cambio. Esta comunicación es imprescindible, pero solo es una fase… y en la que el buenismo suele ser un error tan frecuente como invalidante.

Los mensajes de cambio que se centran sólo en la aspiración y que esquivan el reconocimiento autocrítico de las causas que provocan las debilidades, suelen ser ineficaces…

• Bien porque actúan como masaje en vez de como revulsivo: “estoy de acuerdo, debemos actuar de forma transversal, como ya lo vengo haciendo yo cuando me dejan”.
• Bien porque resultan superficiales e ingenuos: “dicen que quieren acabar con los silos, pero no hablan de que la compensación de los directivos depende de objetivos individuales, vinculados solo a su función e independientes -cuando no contrapuestos- a los de sus colegas”. Un cliente nos reconocía recientemente que “el pescado comienza a oler mal por la cabeza”.

Por tanto, aunque la dirección -como es su responsabilidad- tenga perfectamente identificados los retos de transformación que el negocio demanda, antes de difundirlos a toda la organización, debe escuchar a sus empleados y comprender si comparten ellos la percepción de necesidad del cambio que siente la Dirección y dónde perciben ellos los obstáculos.

Siendo muy sintéticos, la gran pregunta cuya respuesta necesitamos comprender es ¿por qué los empleados no se están comportando ya como el negocio requiere? Nuestros profesionales conocen el negocio -son los que lo están haciendo cada día, aunque cada uno desde la visión fragmentada de su puesto- y saben de sus problemas. Si la adaptación mutua -en recuerdo del maestro Mintzberg[1]– no está funcionando para afrontar esos problemas, es que las personas no tienen la visión suficiente, o no creen que tengan nada que ganar o perciben obstáculos que les superan.

Si la Dirección no hace ver que conoce esos obstáculos y se posiciona ante ellos, sus empleados le obsequiarán con un mix compuesto por tres posibles reacciones indeseadas:

• La irrelevancia que merecen los mensajes superficiales.
• El descrédito de constatar que la dirección vive en las nubes y está cómoda en ellas.
• El rechazo de sentir que la dirección demanda cambio a los demás, pero ella se siente ajena a los mismos.

Incorporar el barro de la realidad al discurso supone mostrar que la Dirección tiene los pies en el suelo, la cabeza en el negocio y el corazón comprometido con el viaje. Supone añadir verdad al power-point.

Evitar el buenismo supone ofrecer a los empleados un coctel con la medida justa de aspiración que lo hace estimulante (merece la pena) y de credibilidad (parece que va en serio). Y para ello, es imprescindible escucharlos con voluntad de comprenderlos.

Escuchar a los empleados -una necesidad directiva que nunca nos cansaremos de impulsar y que es la clave para que los equipos de Comunicación Interna realmente se posicionen y aporten valor en los procesos de Change Management- no significa cambiar la estrategia; significa conocerlos para saber cómo ser influyentes ante ellos.

Sin escucha solo hay imposición. Y ya se sabe que los cambios impuestos demandan una energía sostenida de la dirección de la que casi nunca se dispone.

Pablo Gonzalo

Socio, director de la práctica de Comunicación Interna

Estudio de Comunicación

[1] Mintzberg, Henry. “La estructuración de las organizaciones”. 1984. Ariel Economía. Barcelona.

https://mintzberg.org/   https://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg

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Ésta ha sido una de las principales conclusiones del encuentro online organizado por el Foro de CI de Estudio de Comunicación ‘Cómo podemos impactar más y entendernos mejor con los directores de RRHH’, que ha estado dirigido por Pablo Gonzalo, Socio de la Consultora, y ha contado con la participación de Beatriz Barreto, Head of People Business Area Networks de ERICSSON y Feliciano González, Chief Human Resources Officer de LAFARGEHOLCIM. Los expertos han compartido sus experiencias sobre las relaciones que se establecen entre los departamentos de Comunicación y RRHH.

Pablo Gonzalo ha destacado que la clave está en conocer la situación de las personas y en la capacidad de integrar las misiones de los dos departamentos para ofrecer valor a la organización, basándose en una Comunicación Interna que ha evolucionado hacia la sencillez descartando “los discursos ampulosos y poniendo el énfasis en la claridad”.

Por su parte, la directiva de ERICSSON, Beatriz Barreto, ha explicado que para ella la Comunicación Interna ha evolucionado de forma muy notable en los últimos años y ha favorecido las relaciones entre los departamentos. En cuanto a los cambios a los que ha hecho referencia ha explicado que “antes había una información controlada y limitada; ahora, sin embargo, muchos de nuestros empleados se lamentan de saturación. Han cambiado mucho los canales, reforzando la interactividad, que nos ha sido muy útil en este tiempo de Covid. Además, y como tercer factor, también creo que hay más continuidad y sencillez en los mensajes, lo que me parece positivo”. Beatriz ha coincidido con Pablo Gonzalo en cuanto a la necesidad de que “la persona de la organización que comunica debe basarse en la cercanía, la transparencia y la credibilidad” y ha señalado la importancia de “tener bien equipados a los managers para esta tarea”.

Feliciano González, Chief Human Resources Officer de LAFARGEHOLCIM ha reconocido que “generalmente, los directivos de RRHH nos enfrentábamos al mundo de la comunicación con desconocimiento, pero, hoy en día, nuestra colaboración es imprescindible porque los planes de RRHH funcionan cuando tienen un plan de comunicación detrás que los respalde. No es sólo cuestión de lo que haces, sino de cómo se percibe, se acoge y se valora lo que haces”. Ha dado valor también al hecho de que, en la actualidad, en las organizaciones se pueda comunicar en tiempo real: “Nuestros canales están muy activos y nuestro objetivo principal es potenciar la empatía y orientarla en la misma dirección, porque necesitamos que los empleados participen en la estrategia de la compañía”.

Por último, Pablo Gonzalo ha expuesto que la función comunicadora de los directivos es fundamental, porque “no hay liderazgo sin comunicación, y ésta tiene que ser sistemática, periódica, y ordenada”.

La entrada “Comunicación y RRHH deben trabajar juntos para aportar valor a su empresa” se publicó primero en Estudio de Comunicación.

También parece que las personas que teletrabajamos vamos adaptándonos a lo que significa esta nueva forma de actividad laboral. Todo ello ha ido unido al descubrimiento y extensión de las herramientas digitales como soporte de la relación y el trabajo.

Por otra parte, muchos empleadores han experimentado este formato de trabajo a distancia por primera vez este año. Es lógica la preocupación por mantener la productividad, la implicación en este nuevo entorno cuando, hasta ahora, las actividades que realizaban para medir y valorar todo ello se sustentaban en supervisión y comunicación “sobre el terreno”.

Aporto un par de reflexiones sobre esta nueva situación en la que conocer la implicación de las personas requiere ser un poco más creativos:

La tecnología para colaborar o planificar el trabajo es una fuente de información sobre la implicación del equipo

Como consultor, la nueva situación me ha ofrecido la oportunidad de observar cómo las empresas y sus empleados están usando los canales digitales para el trabajo. Por ejemplo, hoy en día, chatear para resolver un problema o trasmitirnos instrucciones o reunirnos por videoconferencia es totalmente habitual, cuando antes usábamos el email o el teléfono. Sin embargo, aún hay recorrido para todas aquellas herramientas que facilitan la gestión del tiempo propio o el compartido con el equipo, o el trabajar todos sobre un mismo documento. No es solo cuestión de conocer las herramientas, también se trata de hábitos culturales que nos cuesta cambiar. El uso de estas herramientas por parte de los profesionales también nos ayuda a entender cómo funcionan nuestros equipos, cuándo son más activos, cómo se autogestionan, en qué medida planifican sus actividades, etc. Y, por tanto, de manera indirecta nos ayuda a entender mejor su grado de implicación y a mejorar nuestro seguimiento durante el teletrabajo.

Necesitamos ser aún más proactivos

Los jefes deben asegurarse de que las personas que están en casa trabajando no se sienten desconectados. Esto significa que debemos mantener conversaciones frecuentes sobre el desarrollo del trabajo que faciliten que las personas formulen sus dudas, sus preguntas, para evitar que al final salte un problema difícil de resolver o bien un informe que no sirve y hay que rehacer. Es mejor invertir tiempo en mantener a las personas conectadas con su trabajo y que expresen los avances y los frenos que esperar al final y descubrir que hay que empezar de cero.

Si hacemos esto, hasta es posible que no necesitemos ninguna encuesta que nos diga si nuestros colaboradores están comprometidos con su trabajo.

Ahora, la conexión con los empleados es más importante que nunca. Hay que ser imaginativo y, sobre todo, aprovechar todas las oportunidades -el día a día y los momentos especiales- para que las personas sientan que nos interesan. Pueden venir tiempos complicados y decisiones difíciles, pero es responsabilidad de las organizaciones y sus líderes que a todos nos pillen trabajando al 100%.

Por Concha Gómez San Bernardo, Directora del área de Comunicación Interna de Estudio de Comunicación.

@Concha_gomez

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Generar compromiso e influir pasa necesariamente por escuchar. En los tiempos pre-covid, todos los profesionales del mundo de la comunicación, interna o externa, y los mismos líderes de las organizaciones, estábamos de acuerdo en la importancia de escucha y conocer la voz del empleado, como palanca de generación de su compromiso. Alguien que puede participar en decisiones profesionales que le afectan, que siente que su opinión sobre los clientes que atiende se tiene en cuenta, que puede preguntar cuando algo le afecta, sin duda, es alguien que se sentirá más cerca de esas decisiones. Todos preferimos trabajar en un sitio donde se nos escucha, donde nuestras opiniones cuentan y podemos influir, aunque sea en aquello más cercano a nosotros.

En los últimos meses, y sabemos a lo que nos referimos, la mayoría de las organizaciones, sino todas, han trabajado para mantener su actividad y cuidar que las personas estuvieran sanas y seguras. Esto pasó por un primer momento de informar. Posteriormente, por facilitar ocasiones de conversación entre jefes y colaboradores, por alentar y compartir experiencias positivas. Y por supuesto, por reproducir las situaciones de trabajo habituales en la oficina a través de herramientas digitales única y exclusivamente. Todo ello ha significado invertir en inteligencia, estrategia y herramientas para comunicarnos entre nosotros que permitieran balancear adecuadamente el cuidado de las personas con la efectividad de los procesos y el mantenimiento de la actividad.

Pero, en todo este proceso, ¿hemos entendido lo que estaba pasando en las vidas de las personas que integran nuestras organizaciones?; ¿hemos escuchado suficientemente la voz de los empleados?

Como protagonistas de la experiencia que está suponiendo esta pandemia, nos hacemos un montón de preguntas acerca de nuestra “resiliencia”, sobre la vida que llevamos, las cosas que valoramos, las expectativas que tenemos. Hemos tenido que transformar nuestra experiencia cotidiana, trabajando rodeados de nuestros hijos o en la misma habitación que nuestra pareja todo el día, contando los pasos de nuestros pasillos para convertirlos en kilómetros recorridos en el día, balanceando la vida personal y laboral sin cambiar de escenario; algunos han sufrido la enfermedad de cerca o el duelo. Reflexiones sobre la vida que sin duda pueden influir en la relación con la empresa para la que trabajamos.

También el entorno laboral ha cambiado rotundamente: conectándonos a los demás de una forma a la que no estamos acostumbrados, rompiendo ese desahogo de un café en compañía de los colegas de trabajo. Estamos asumiendo aprendizajes obvios -y para algunos muy difíciles- en el uso de herramientas digitales para colaborar entre nosotros y con los clientes.

Por último, hay cuestiones culturales que necesitamos revisar.  Los comportamientos que sustentan las relaciones profesionales se han visto alterados, ya sea porque se sustentaban en las relaciones cara a cara en la oficina o porque nunca las tuvimos en cuenta. Son temas importantes como la forma en que entendemos la colaboración, la percepción de confianza, el empoderamiento y autonomía que damos a los colaboradores, etc. Ahora tenemos una oportunidad para entender el punto de vista de los empleados porque quizás este es un momento de “reset” para muchos de nosotros, también para los propietarios y directivos de las empresas que necesitan revisar sus hipótesis de negocio.

Para muchos de nosotros, una experiencia positiva ha generado mayor sentido de compromiso, una confianza más profunda y una mayor conexión emocional. Algunos estamos orgullosos de la organización para la que trabajamos por la forma en que se ha preocupados por nosotros y está respondiendo a la crisis. Para otros, domina la preocupación por el comportamiento de sus líderes y las decisiones que estén tomando, o que imaginan están tomando. También los hay que se sienten desconectados de las decisiones que no entienden y que perciben que no están alineadas con su percepción de la situación. No responden a sus propios criterios.

Escuchar y aprovechar las opiniones de los empleados sobre su experiencia, sus ideas, sus necesidades es vital para desarrollar nuestra competencia organizacional en la comunicación interna, entendida como herramienta para activar las relaciones internas, para activar el compromiso con lo que hacemos y con quien lo hacemos y, también, en cuanto a la potencialidad de las herramientas digitales.

Una vez más, y ahora más que nunca, podría ser el momento de entender realmente cómo los empleados se sienten acerca de su relación profesional y entender cómo esto ha cambiado, para bien o para mal, debido a esta experiencia que lamentablemente aún estamos viviendo.

Por Concha Gómez San Bernardo, Directora del área de Comunicación Interna

@concha_gomez

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