Habitualmente nos encontramos que estos departamentos de Comunicación Interna realizan su cometido supeditadas a la Dirección de Comunicación o a la dirección de Recursos Humanos o Personas. Muchas veces el encaje del departamento en una de estas dos “patas” de las organizaciones afecta a la manera en que se gestiona la comunicación interna y su impacto en la organización.

Cuando la Comunicación Interna depende de la Dirección de Comunicación, su enfoque tiende a ser más estratégico y alineado con la imagen corporativa y los objetivos globales de la empresa. En este contexto, en la Comunicación Interna suele tener predominancia el énfasis en la consistencia del mensaje: se asegura que los mensajes internos estén alineados con la comunicación externa, creando una narrativa coherente tanto para los empleados como para los públicos externos. Esa respuesta coordinada también suele observarse en las situaciones de crisis, especialmente aquellas no derivadas de conflictos laborales, en que la gestión de los mensajes debe estar muy coordinada.

Por otro lado, existe un predominio del desarrollo de herramientas y de canales de comunicación, para la gestión efectiva de los mensajes dentro de la organización, intentando cubrir a todos los públicos, aunque a veces se quedan cortos en cuanto al valor que aportan al usuario más allá de la mera información.

Cuando la Comunicación Interna depende de la Dirección de Recursos Humanos o Personas, el enfoque suele estar más centrado en potenciar y redondear el bienestar y el desarrollo de los empleados. En ese sentido prima la comunicación que responde y tiene en cuenta las necesidades y preocupaciones de los empleados, con mayor información sobre beneficios sociales, políticas laborales y oportunidades de desarrollo profesional. Por dicha vía se trabaja en la mejora del clima laboral, fomentando un ambiente de trabajo positivo y productivo a través de una comunicación abierta y transparente.

Es cierto, además, que los equipos de Personas suelen tener un puesto más claro en los comités de dirección de las organizaciones y, por tanto, generalmente, cuentan con información más cercana al negocio para comunicar. Esto implica, a veces, mayor calidad para comunicar los elementos importantes de la organización y una comunicación más cercana a lo operativo.

¿Cuál de ambos enfoques para la Comunicación Interna es mejor? Pues ni uno, ni otro. La posición del departamento de Comunicación Interna dentro de la estructura organizativa obedece normalmente a índoles culturales de la compañía y a una evolución histórica. Lo verdaderamente relevante es un enfoque híbrido, o al menos coordinado, que asegure una estrategia integral que vele por la coherencia del discurso, pero sin perder nunca de vista a nuestro principal público, los empleados. Ser capaz de comunicar en base a sus preocupaciones e inquietudes para poder convencer desde sus argumentos y poder desplegar una comunicación verdaderamente influyente.

Por Pedro Soto, director del Área de Comunicación Interna en Estudio de Comunicación

@pedrosotoft

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No dejo de escuchar las mismas frases en muchos de los proyectos en los que trabajamos: «es que los jóvenes ya no tienen orgullo de pertenencia a la empresa», «es que ya no sienten la camiseta como antes»… Más allá de las clásicas apelaciones al «cualquier tiempo pasado fue mejor», lo cierto es que la relación entre empleado y empleador ha cambiado.

Pero, empecemos por lo básico, ¿qué es el orgullo de pertenencia? Podríamos definirlo como un sentimiento de identificación y apego emocional que los empleados experimentan cuando se sienten fuertemente conectados con la organización para la que trabajan. No se trata solo de que no se quieran ir de ella, sino que es la creencia de que la empresa es un lugar donde se valoran y respetan sus contribuciones, y se refleja en un compromiso más sólido y, generalmente, en una mayor motivación y un mayor alineamiento con los objetivos e intereses de la compañía.

Es un hecho que el mundo laboral ha experimentado una profunda transformación en las últimas décadas, impulsada en gran medida por los cambios generacionales en la fuerza laboral. Uno de los aspectos más interesantes de esta evolución es la percepción del orgullo de pertenencia de los trabajadores en sus empresas. A medida que las generaciones más jóvenes se han incorporado al mercado laboral, se ha suscitado un debate sobre si su enfoque en el trabajo y su sentido de pertenencia son diferentes en comparación con los trabajadores de más edad.

¿Ha desaparecido todo atisbo de lealtad de las nuevas generaciones para convertirlos en unos mercenarios sin apego? En mi opinión, no. El sentido de orgullo sigue estando ahí, muchas veces no verbalizado, no tan palpable como antes, pero innegablemente se ha transformado y quizá no lo estemos enfocando correctamente.

¿Es esto algo malo para las empresas? Al contrario, pero es un cambio más al que deben adaptarse. Simplemente, al igual que las generaciones cambian y con ellas sus necesidades, valores y aspiraciones, debemos comprender que el orgullo de pertenencia en el trabajo no es un enfoque estático, sino un concepto en constante evolución que refleja estas aspiraciones y valores.

Modelo transaccional

Es evidente que con el paso de los años hemos evolucionado en la relación empleado-empleador de un modelo más emocional a uno más transaccional. Las nuevas generaciones ya no se incorporan al mercado laboral con la expectativa de pasar toda su carrera en una sola compañía, como sí hacían los Baby Boomers (nacidos entre 1946-1964). En estos últimos el orgullo de pertenencia a menudo estaba fuertemente ligado a la estabilidad y la lealtad a largo plazo hacia «su» empresa. Esta fidelidad también podía tener sus inconvenientes y traducirse en una alta resistencia al cambio y una menor apertura a nuevas formas de trabajar.

Posteriormente, se incorporó la Generación X (nacidos entre 1965-1980) al mundo laboral, una generación que comienza a vivir la transición a la era digital. Estos comenzaron a estar más dispuestos a cambiar de empleo si veían mejores oportunidades en otros lugares. Su sentido de pertenencia estaba más vinculado a la satisfacción laboral y a la posibilidad de equilibrar el trabajo y la vida personal. Un espacio en el que las variables para vincularse a una empresa ya empezaban a transformarse.

Los cambios más grandes vienen con los Millenials (1981-1996) y la Generación Z (1997-2012). Los primeros son la generación pionera en crecer con la tecnología, los segundos ya han sido marcados por su dominio. En el caso de los millenials, se introducen nuevas variables que las empresas deben trabajar para fomentar el orgullo de esta: la flexibilidad, el desarrollo profesional y el alineamiento de los valores de la empresa con sus propios valores personales. En lugar de comprometerse con una sola empresa de por vida, prefieren cambiar de empleo si no se sienten valorados o si no ven oportunidades de crecimiento. Por su parte, el orgullo de pertenencia de la Generación Z está más vinculado a la autenticidad y la posibilidad de ser ellos mismos en el entorno laboral. Valoran la diversidad y la inclusión y son propensos a elegir empleadores que compartan sus valores. Por supuesto, esto genera mucho más movimiento en el mercado —crisis aparte—, que también resulta beneficioso a las empresas: nuevas ideas e innovación, más oportunidades de desarrollo profesional para los empleados y, sobre todo, menor endogamia y mayor perspectiva.

Cada generación ha aportado su perspectiva única al mundo laboral. No es que se haya perdido el orgullo de vincularse a una empresa. Obviamente, pese a que hay patrones comunes, no hay un estándar único de cómo se comporta una generación. Cada caso y cada situación será diferente.

El orgullo de pertenencia en las generaciones más jóvenes sigue estando ahí y se pone de manifiesto cuando «exigen» conocer de primera mano las decisiones que toma la compañía, las expectativas de mejora de procesos y comunicaciones, la defensa de ciertos productos y servicios o la reputación de su empresa, etc.

Esto les exige a las organizaciones ser flexibles y receptivas. Se trata de fomentar las palancas adecuadas según cada uno de nuestros públicos, sean estos de una generación u otra. Potenciar el orgullo de pertenencia como una herramienta de compromiso en un lugar que te da la oportunidad de desarrollarte como profesional y te otorga proyectos y retos adecuados y a la vanguardia de tu sector. No se trata de comprar «ciegamente» los argumentos de la compañía. Por ello, debemos de trabajar para despertar este sentimiento de orgullo de pertenencia en los nuevos profesionales que por edad y perfil son hoy los actores del mercado.

@pedrosotoft

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No descubro nada a nadie si digo que el trabajo en equipo es una de las piedras angulares del éxito en cualquier organización. Desde las antiguas civilizaciones hasta las empresas modernas, la colaboración ha demostrado ser un factor determinante en la consecución de metas y el logro de resultados sobresalientes. Pero, más allá de pedir a nuestros empleados que el trabajo en equipo sea una de sus cualidades indispensables en su currículum, ¿nos hemos esforzado desde las empresas en potenciarlo y cultivarlo?

Todas las mañanas paso por delante las oficinas de una compañía de seguros, que tienen una frase que me hace reflexionar: “No somos un equipo porque trabajemos juntos. Somos un equipo porque nos respetamos, confiamos y nos preocupamos los unos por los otros”.

¿Deben las compañías seguir una estrategia para impulsar el respeto, la confianza y la comunicación en los equipos? ¿Es posible conseguir un trabajo en equipo 100% eficaz sin ello? Me cuesta verlo sin que los mandos y líderes sean ese eje fundamental para construir el buen funcionamiento de cualquier equipo. Sin embargo, no deja de sorprenderme que muchas empresas dejan estas cuestiones al libre albedrío. Especialmente, en la comunicación, entendiéndola como la herramienta fundamental para la gestión tanto operativa como emocional del equipo. ¿Por qué hay tan pocas compañías que se atrevan a exigir la comunicación como una de las necesidades básicas para cualquier responsable en la gestión de personas?

Una tarea así no es para nada fácil. Crear una buena base para la comunicación directiva exige a la organización pautar muchas veces cuándo ocurre y qué ocurre en esta, construir esas oportunidades para el diálogo si no están ocurriendo, recomendar buenas prácticas y dotar a los líderes de discurso, argumentos y confianza para que se sientan lo suficientemente cómodos y empoderados para gestionar las expectativas de su equipo y, ya que pedimos, para que sean capaces de hablar ante ellos en nombre de la empresa cuando sea necesario y sepan ubicar los objetivos del equipo dentro de la estrategia global de la organización.

Algo que parece tan obvio, debe estar sobre todo ordenado y exigido para “activar” a aquellos que son proclives a dejar la comunicación con su equipo como una tarea no prioritaria. También por reforzar a aquellos que sí comunican eficazmente a sus equipos gracias a su convicción y voluntarismo. Con lo que se juegan las empresas, dejar la comunicación a los estilos personales es jugar a la ruleta rusa con el compromiso de los empleados.

El trabajo en equipo es un tesoro que cada organización debería valorar y cultivar. La coordinación y la comunicación son las herramientas clave para desbloquear su potencial. Creo que solo cabe dar las gracias a mi equipo por el respeto, la confianza y el compromiso, porque cuando una música así suena, ya no quieres escuchar otra melodía. Así que, la próxima vez que trabajes en un equipo, recuerda: «quién tiene un equipo, tiene un tesoro».

Por Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación

@pedrosotoft

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Pese a que se suele decir que el tiempo todo lo cura, en el caso del compromiso, hay situaciones que mal gestionadas pueden llevar a una ruptura del vínculo emocional entre el empleado y su empleador difícilmente reconciliable a posteriori. Ser de los que se “salvan de la quema”, también puede poner en entredicho la credibilidad de la dirección y la confianza en estos para “llevar a buen puerto” la organización a futuro y, consecuentemente, puede lastrar también el rendimiento laboral de los trabajadores.

A grandes rasgos, según los hitos y los momentos de comunicar podríamos dividirlos en dos grandes bloques:

En primer lugar, la fase de anuncio, negociación y definición de las medidas laborales, tanto si vienen con una transformación de la estructura y los procesos de trabajo de la mano, como si no. En esta fase predomina una situación de incertidumbre en los empleados, que generalmente provoca una disminución de la motivación y el desempeño, tanto el esfuerzo individual (por el deterioro de expectativas de desarrollo profesional), como colectivo (por el refuerzo de los silos al tener menos en cuenta a otros y colaborar proactivamente con ellos).

Otra de las consecuencias de esta fase es el incremento de la conflictividad, que, en ocasiones, se eleva de forma latente, a la espera de un detonante. Especialmente con la posible presión por parte de la representación legal de los trabajadores.

Por supuesto, además, está el deterioro de la confianza en el proyecto empresarial y en los valores desde los que la crisis laboral será afrontada. Podría resumirse en la clásica frase: “la Dirección mira exclusivamente por sus intereses y nosotros somos solo números para ellos”.

La segunda fase sería la de implementación de las medidas, en la ya entramos en un momento de recuperación donde podemos trabajar por recobrar la imagen y la confianza en las decisiones. Para ello tendremos que lidiar con las habituales dudas y el estrés en la gestión de tareas: ¿tendremos más trabajo ahora que somos menos? ¿cambia mi rol? ¿quién hace qué ahora? Todo ello sumado al coste emocional que tienen para el trabajador las salidas de sus compañeros.

Y luego, por supuesto, está el impacto de todos los cambios que también puede minar la confianza en la situación laboral y empresarial: si habrá más despidos, si seré yo el siguiente, si vamos a ser capaces de recuperar el éxito como organización, si estos son los líderes que pueden llevarnos a ese éxito, etc.

En definitiva, la comunicación de estos procesos ha de ir pautada sobre cuándo debemos o no comunicar, cuándo el foco debe estar en el negocio actual y cuándo en el futuro,  qué rol de comunicación deben asumir en cada momento la Alta Dirección y los mandos intermedios, etc.

Un sinfín de variables que irán construyendo nuestra estrategia de comunicación con el fin de conseguir salir del “bache” con una ilusión y compromiso capaces de dejar atrás un proceso de este tipo.

Una tarea en la que nos jugamos mucho y en que la comunicación debe estar muy muy cuidada.

Por Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación.

@pedrosotoft

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A finales del año pasado, el Gobierno aprobó el anteproyecto de Ley de Función Pública. Según detalla Pedro Soto, Director en Estudio de Comunicación, su objetivo, entre otras cosas, es establecer de forma obligatoria un sistema de evaluación del desempeño de los trabajadores públicos, «que tendrá que desarrollar o definir cada una de las diferentes Administraciones», aclara. Entre otros aspectos, la evaluación repercutirá en la progresión de la carrera profesional, «también en los criterios para la provisión de puestos de trabajo, en la continuidad en el puesto, en la percepción del complemento de desempeño y en la valoración de las necesidades formativas», detalla Soto.

En opinión de Pablo Gonzalo, Socio en Estudio de Comunicación: «Todos los trabajos han de aportar valor, han de colaborar al logro del propósito que da sentido a la organización. Esto es así en las organizaciones privadas y todavía más en las públicas, en las que la aportación de valor revierte directamente en la sociedad», matiza. De ahí que, según su criterio: «La evaluación del desempeño de los profesionales, de todos, es una herramienta indispensable».

Para Pedro Soto, un sistema de evaluación de desempeño justo y construido a la medida de una organización es un elemento clave para evaluar el rendimiento de ésta y ayudar a que los profesionales aporten mayor valor en su tarea. «Del mismo modo, una evaluación de este tipo es también beneficiosa para sus empleados, puesto que ayuda en su motivación, en su crecimiento y les da pautas para ir construyendo la mejor versión de sí mismos como profesionales», y concreta que: «El caso de una institución pública no es muy distinto al de una empresa, con la salvedad de que, al final, nuestro fin último será contribuir a la sociedad y a los ciudadanos, pero la aportación de valor de nuestros profesionales es clave para que ese valor sea el máximo posible». Por ello, el Director en Estudio de Comunicación incide en que una evaluación de desempeño es una buena medida sobre la que las instituciones se pueden apoyar para conseguirlo.

¿Cuáles son ahora los retos más destacados a los que se enfrentan las Administraciones? Para Pablo Gonzalo, en general, los empleados, tanto en el sector privado como en el público, suelen mostrar «incomprensiones» y «resistencias» frente a los sistemas de evaluación del desempeño. El experto destaca que: «Por ello, sin conocer las claves de un sistema aún pendiente de concreción, sería muy importante que el futuro sistema se desarrolle más en formato de conversación que impulsa un mejor desempeño que en el de la pura evaluación desde arriba hacia el de abajo». Para Gonzalo, el resultado final principal no debería ser el de «una simple calificación unilateral del desempeño de cada empleado», sino «una conversación jefe-colaborador en la que ambos se escuchan en cuanto a cómo podrían trabajar mejor juntos, qué tendría que hacer distinto y mejor el colaborador, y cómo podría apoyarle más y mejor su jefe», asegura.

Por su parte, Pedro Soto apunta que existen dos retos muy importantes: «El primero es el de la adaptación, flexibilidad y adecuación de esa evaluación a cada uno de los trabajos dentro de las Administraciones». El experto argumenta que la disparidad en la naturaleza de los trabajos que hay en las instituciones públicas es «enorme» y cada organización necesitará definir qué criterios son válidos y los más adecuados para evaluar a cada tipo de trabajador. «No podemos evaluar de la misma manera a un Economista del Estado que a un Técnico Superior en Paisajismo, por poner un ejemplo», destaca.

El segundo reto al que alude Soto es cultural: «Esta transformación no solo exige un cambio de procedimientos, también un cambio en el estilo de comunicación y liderazgo interno». Según su criterio, exige que un profesional que no estaba acostumbrado a que lo evalúen crea que tiene «algo que ganar con ello y se sume al cambio y exige que un mando que no estaba acostumbrado a dar feedback a sus colaboradores ahora se acostumbre a darlo», matiza.

NO EXISTE LIDERAZGO SIN COMUNICACIÓN

El Director de Estudio de Comunicación resalta que, ante este nuevo contexto, la comunicación y el liderazgo interno resultan claves para lograr el éxito. «No existe liderazgo sin comunicación y el papel de los directivos y mandos es fundamental en todo este proceso, ya que sin ellos es imposible conocer la aportación real de cada uno de sus colaboradores». «En su papel como gestores y responsables de personas, la explicación de los porqués y los cómos recae sobre ellos», aclara. «¿Y cómo va a mejorar un profesional si no le damos contexto de lo que buscamos y necesitamos de él como organización? El mando es el enlace que ayuda a aterrizar las necesidades y objetivos de la organización a la realidad de cada empleado». Según su experiencia, si verdaderamente se pretende elevar el rendimiento y la aportación de valor de los empleados públicos, es preciso que el directivo y el mando sea capaz de generar una conversación madura, con vistas a impulsar la mejora.

Al respecto de cómo se ve afectada la comunicación y el liderazgo interno, Pablo Gonzalo coincide en apuntar que son dos factores críticos y altamente relacionados: «Para el directivo, la evaluación supone discriminar tanto entre colaboradores por su mayor o menor aportación, como entre comportamientos, según su mejor o peor ajuste a lo que la organización está demandando», y añade que hay que tener credibilidad y generar un entorno de confianza con los colaboradores «para que esta conversación/evaluación, diferenciadora entre lo que la organización desea y lo que no, sea una ocasión para impulsar mejores desempeños y no una obligación que empeore el clima y el compromiso de los empleados con su trabajo».

PRIMER PASO: CONOCER LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN

Por lo tanto, ¿cuál es la mejor manera de evaluar el punto en el que se encuentra el empleado y el modo de fomentar la mejora en su rendimiento? ¿Cómo puede y debe apoyar la comunicación en esta labor? Pablo Gonzalo no duda en afirmar que: «La comunicación es el soporte imprescindible para que el empleado comprenda lo que se espera de él o ella y, después, sobre qué bases va a ser valorado». Para el Socio en Estudio de Comunicación, si se ha sido eficaz comunicando y haciendo comprender las claves de estos dos puntos, la credibilidad y la ejemplaridad (otros dos factores sobre los que la comunicación resulta crítica), serán los pilares sobre los que, en paralelo, apoyar una conversación eficaz que suponga crecimiento para jefes y colaboradores.

Pedro Soto afirma que conocer los criterios de la evaluación de manera clara es el primer paso. «Que los empleados sepan qué se evalúa de ellos, qué se espera de ellos y, en un contexto más amplio: qué objetivos persigue mi institución y cómo encaja mi trabajo, mi tarea, en todo ello». El Director en Estudio de Comunicación sostiene que para medir y evaluar, es necesario conocer bien qué se persigue y desde dónde se parte. «Si no comunicamos estas dos referencias se quedan cojas, se desconocen o se malinterpretan», expresa. «Por último, debemos velar por la coherencia y credibilidad en las comunicaciones, no podemos pedirle mejoras al empleado que sabemos que en la institución son imposibles o que estén muy alejadas de la realidad de su trabajo», concluye Soto.

@pedrosotoft y @pablo_gonzalo

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Según el escrito, esta evaluación tendrá efectos directos en la progresión en la carrera profesional, en los criterios para la provisión de puestos de trabajo, en la continuidad en el puesto de trabajo, en la percepción del complemento de desempeño y en la valoración de las necesidades formativas.

Más allá del debate político y de su idoneidad o no, el reto que tienen las administraciones no es sencillo. Si sale adelante, deben implantar mecanismos y criterios de evaluación que sean capaces de potenciar el rendimiento de los empleados públicos y dar oportunidades de formación detectando los posibles espacios de mejora en cada empleado. Teniendo en cuenta la capilaridad y disparidad en la naturaleza de los trabajos dentro de la Administración la tarea es titánica.

Esta transformación no solo exige un cambio de procedimientos, también un cambio en el estilo de comunicación y liderazgo interno. ¿Cómo queremos que un empleado mejore en su trabajo, potencie su actividad profesional con nueva formación si no somos capaces de comunicarle bien los porqués de su evaluación, los espacios de mejora y adaptarnos a su tarea y circunstancia? Del mismo modo que un profesor está ahí para evaluar a su alumno en el examen, pero también para darle el contexto que le permita conocer y saber qué margen de mejora puede tener.

Es muy complejo intentar conseguir la mejora del empleado basándonos únicamente en un examen de rendimiento, que determine exclusivamente si ha hecho bien su trabajo o se lo hecho mal. En mi opinión, ya sea a través de un espacio de diálogo con tu responsable directo o de órganos y comités formados para la tarea, los mandos deben estar involucrados en el proceso de evaluación, al menos, en su comunicación. Por algo son gestores y responsables de personas. La explicación de los porqués y los cómos es parte de su trabajo, ya que son ellos los que conocen la actividad y tarea de cada empleado.

Una tarea, como digo, para nada sencilla, y en la que los mandos -por supuesto, algunos ya lo harán- deben aprender a comunicar teniendo en cuenta las expectativas y las posibilidades de cada uno de los empleados.

Hay mucho más que ganar potenciando el rendimiento que imponiéndolo.

Por Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación.

@pedrosotoft

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Obviamente no descubro nada a nadie si digo que las tendencias en consumo de contenido avanzan cada vez más hacia el terreno audiovisual. El vídeo importa, y mucho, pero ¿es capaz el sonido por sí solo de desbancar al medio escrito?

Según los encuestados en el último estudio de Audible Compass, en 2021, el 45% de los principales países europeos escuchó audiolibros y podcasts en los doce meses de muestra del estudio y, de entre ellos, España es el país que lideró este ranking, con un 55% de los encuestados.

En el caso del audiolibro es una evolución al alza, pues según datos de Podimo, la principal plataforma europea de entretenimiento en audio, los ingresos del consumo de audiolibros se espera que se cuadrupliquen para 2030, pasando de los 5.000 millones en 2021 a los 20.000 millones de dólares. Sin embargo, pese al aumento del consumo de estos, en España todavía se cifra en un 5,2% el porcentaje de personas que lo hacen de manera frecuente, según el último Barómetro de Hábitos de Lectura del Ministerio de Cultura.

Por su parte, el podcast es una práctica más asentada en nuestro país. Según el informe anual de Spotify sobre los hábitos de consumo de podcast en España en 2021, el 51% de los españoles ya consumen podcast y un 33% están fidelizados y hacen un uso frecuente del formato.

¿Cuánto de este tipo de contenido está sustituyendo a la lectura? No parece que haya que preocuparse, de momento, pues, también en datos del Barómetro de hábitos de lectura, el 52,7% de los españoles sigue teniendo la lectura como un hábito de frecuencia semanal. Si bien es cierto que el porcentaje de lectores en jóvenes cae drásticamente según estos avanzan en su etapa adolescente.

No parece, por tanto, que los audiolibros vayan a desbancar pronto a la lectura, especialmente teniendo en cuenta en que somos un país que convive y tiene muy asumido el podcast como forma de consumo. Pero el contenido en audio, con su posibilidad de escucharlo en cualquier lugar y pudiendo hacer más tareas a la vez, se adapta mucho a las necesidades actuales en los ritmos de vida y, como comunicadores, es un formato que debemos tener cada vez más presente a la hora de conectar con nuestros públicos.

Por Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación.

@pedrosotoft

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Dirigentes

La sostenibilidad está en auge dentro de los discursos corporativos. Cabe debatir cuánto de este auge se debe a que las propias compañías se han dado cuenta de la necesidad de apoyar el progreso de la sociedad, combatir sus desigualdades y afrontar la emergencia climática; si por contra es una respuesta a la demanda de los consumidores, cada vez más concienciados; o cuánto de ello es un ejercicio de marketing, que apoye la diferenciación entre marcas. Independientemente de que se trate de una o de una mezcla de las tres, las compañías han comenzado a integrar la sostenibilidad dentro de sus estrategias – algunas condicionando su negocio, otras de forma mucho más perimetral – y esgrimen sus argumentos y narrativas en base a las iniciativas y progresos que están llevando a cabo.

Se hacen grandes esfuerzos en comunicar al exterior, a accionistas y a consumidores, lo que hacemos, pero hay un paso previo que muchas compañías pasan por alto y es quizá la prueba de fuego más importante: ¿entienden nuestros empleados nuestra estrategia de sostenibilidad? ¿Es creíble nuestro discurso y nuestra estrategia para aquellos con los que construimos nuestra propuesta y los que nos ayudan a realizar dichas acciones?

Bajo mi punto de vista existen tres grandes retos a los que nos enfrentamos en una narrativa de sostenibilidad: diferenciación, autenticidad y coparticipación. Vamos uno a uno:

Diferenciación. La general proliferación de iniciativas sostenibles en muchas empresas conlleva el problema asociado de ser capaz de explicar de forma eficaz qué es lo que estamos haciendo. Diferenciarse de los demás en un concepto difuso, que todo sea dicho, va mucho más allá del medioambiente y que la gran mayoría de las personas confunde fácilmente.

Adicionalmente, la sociedad -triste es decirlo- se ha aburrido de discursos idénticos sobre los planes de sostenibilidad de las organizaciones. Ya sea a través de la rígida estructura temática que define el marco de los criterios ASG (Ambiental, Social, Gobierno Corporativo) o la necesaria estandarización que originan los procesos de certificación, el cumplimiento normativo o los ODS, los discursos se han homogeneizado y los hacen parecer proclamas de “corta y pega”, intercambiables entre unas empresas y otras.

Autenticidad​. Esta reflexión, de calado, ahonda en hasta qué punto nos creemos nuestro propio discurso, hasta qué grado es parte esencial de nuestro negocio. Si antes teníamos a la RSC como una actividad periférica al core del negocio de una empresa, la sostenibilidad debe intentar introducirse en el centro, estar en el corazón de la actividad. Es necesaria una reflexión estratégica que la vincule de forma estrecha y convincente con la actividad más esencial y el modelo de negocio de cada organización. ​

Coparticipación​. La sostenibilidad es un acto conjunto y una responsabilidad de todos y, como tal, es necesario que todos los actores se sientan incluidos. La mayoría de las narrativas de sostenibilidad son declaraciones de intenciones, plagadas de descripciones de acciones y métricas que parecen ocurrir sin que la participación de nuestros públicos clave sea necesaria o relevante. Les informamos, rendimos cuentas, tratamos de ganar la aceptación de clientes y empleados, pero no les hacemos sitio. Son audiencia, no actores.

¿Cómo ser capaces de vencer, por tanto, estos retos a la vez que conseguimos superar los conceptos abstractos y discursos etéreos en la mente de nuestros empleados? Voy a dar cinco claves básicas que nos pueden ayudar a ello:

En primer lugar, tratando de acotar y clarificar el significado de sostenibilidad. Y por ello me refiero a ser capaces de hacer entender al empleado qué significa y cómo entiende nuestra compañía un concepto abstracto como es la sostenibilidad.

En segundo, definir un propósito​. Dotar de una visión al discurso para tener una meta y objetivos claros que todos compartamos.

En tercer lugar, establecer nuestra diferenciación​. Destacando nuestra estrategia, no solo cómo lo trabajamos, sino también qué nos hace diferentes. Hasta dónde llegan nuestros límites, cómo lo abordamos y dónde podemos tener un mayor impacto.

En cuarto, convertirlo en tangible​. Acercar el discurso al empleado de una forma creíble, a través de acciones y medidas que pueda observar en su día a día, siendo coherente con la realidad que vive​.

Por último, hacer al empleado partícipe. Convirtiéndolo en protagonista, con visibilidad, participación y reconocimiento​.

@pedrosotoft

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¿Cuántos consideran que en su organización la comunicación interna tiene un peso estratégico importante en las decisiones que toma la dirección? Probablemente ya no tantos.

Lamentablemente, hasta hace relativamente poco, a la comunicación interna se le otorgaba un valor marginal como herramienta de gestión de las organizaciones. Se informaba unidireccionalmente porque la dirección consideraba -cuando era de su interés- que era necesario que los empleados conociesen lo que estaba haciendo la organización, con un pensamiento un tanto simplista de la realidad: “si yo no te informo, no te vas a enterar de lo que ocurre”.

Una visión bastante equívoca de lo que sucede, si se me permite. Las organizaciones son constantes conversaciones y los empleados ya tienen información suficiente para construirse su propia percepción de lo que ocurre en la organización, construida a base de las conversaciones en las que se ven envueltos en su día a día -lo que observo y converso con mi jefe, lo que veo en la realización de mi tarea, lo que hablo con mis compañeros, lo que cuentan sobre mi empresa los medios de comunicación, lo que me dicen los clientes, etc.-. Otra cosa es que esas percepciones construidas informalmente ayuden o no al desarrollo del negocio o satisfagan a la dirección, pero eso es un tema que da para otra entrada en este blog.

Obviando este prisma, la comunicación interna se ha construido y evolucionado tradicionalmente en torno a la única máxima de transmitir el mensaje de la dirección -como emisor-, desconociendo o menospreciando la importancia de la imagen ya construida por el receptor. En ese enfoque unilateral de la comunicación, el único espacio para aportar valor que han encontrado los profesionales y responsables que se dedican a la comunicación interna es el de embellecer el mensaje y el de conseguir que esa información tenga cobertura en todos los públicos, es decir, llegue a todos los empleados y sea lo más escuchada posible. Un trabajo que deja fuera a cuestiones como la credibilidad, la comprensión, la coherencia con lo que viven o si se sienten impulsados a actuar, entre muchas otras.

Aportar valor a una organización, y en concreto a la dirección, en estos términos se vuelve una tarea harto compleja, y así la comunicación interna no ha sido capaz de ganar peso en los Comités de Dirección de las compañías, llevando a los comunicadores a acomodarse y medirse por los niveles de alcance de las noticias en los canales internos y no tanto por el impacto que nuestra labor tiene en el negocio y en los comportamientos que éste demanda de sus profesionales.

Una trayectoria que esperemos que cambie, pero de la que está siendo muy difícil salir.

Por Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación

@pedrosotoft

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La incertidumbre y velocidad de cambio en la sociedad y sus mercados exigen respuestas con ritmos más rápidos y organizaciones con una mayor capacidad de adaptación de forma natural, tanto en sus formas de hacer como en los productos y servicios que dan respuesta a las necesidades de sus clientes. Los nuevos modelos de negocio, especialmente aquellos que pivotan sobre tecnologías basadas en la nube, obligan a las compañías y sus profesionales a reaccionar, corregir y colaborar en tiempo real.

Todo ello exige unos ciclos de producción, time to market e innovación muy cortos, que consigan mantener la posición competitiva en el mercado. Como consecuencia, las organizaciones más tradicionales se ven tensionadas a la hora de gestionar el cambio a este tipo de metodologías, que chocan con cómo estaban habitualmente acostumbradas a operar. Un proceso de transformación y adaptación en el que los equipos de Comunicación Interna tienen mucho que decir.

Porque no es solo un cambio de metodología, es un cambio cultural. Conseguir comportamientos como poner al consumidor en el centro de lo que hacemos, implantar una cultura de medición o conseguir el ownership para que cada empleado se sienta CEO de su proyecto no solo se consiguen con procesos, es un cambio de mentalidad. Es una cuestión que tiene que ver más con el “querer” que con el “saber”.

Para que un empleado se sume a cualquier nueva forma de hacer se requiere de varios pasos. Para poder comprometerme con algo tengo que: conocerlo, comprenderlo, estar de acuerdo en que es la mejor solución, percibir el beneficio propio en hacerlo, sentirme apoyado en el cambio, y ver ejemplaridad y observar que es importante para la dirección. Por último, para conseguir que ese cambio se convierta en norma, es necesario que refuercen mis comportamientos positivos (o “castiguen” los negativos).

Por tanto, como Comunicación Interna tenemos tres labores principales en estos procesos, que, obviamente, deben ir alineadas con el resto de esfuerzos que se estén haciendo desde otras áreas de la compañía:

• Informar. No solo en el cómo y en el qué, sino en el para qué: qué quiero conseguir y para qué me transformo, de manera que el empleado vea la ruta clara, los motivos que le permitan conocer la transformación y perciba que esta es necesaria y beneficiosa para la empresa.

• Escuchar y entender. Sondear cómo estamos, conocer las barreras de la plantilla, es decir, cuáles son los frenos y los motores para su transformación. Esto nos permite tener el constante pulso de la organización y potenciar los beneficios que el empleado percibe e intentar solventar las dificultades. Aunque la metodología nos hable de Scrum, Kanban, lean startup u OKRs, no hay un copia-pega en cuánto a su implementación, ya que la cultura de cada organización es única y, por tanto, debemos ser coherentes con cómo los empleados viven y comprenden la organización y lo que les estamos contando.

• Reforzar el éxito. Estamos para ayudar al negocio a cambiar y, por ende, nuestro trabajo es potenciar los comportamientos que demanda el negocio de los empleados en la nueva metodología y cultura agile. Para ello, nuestro papel ofreciendo visibilidad y tangibilidad a la transformación y apoyando el papel de los managers y directivos como impulsores del cambio, siempre alineados con lo que la empresa está contando, es un pilar fundamental para que este se asiente.

En definitiva, convertirse en una organización agile es un reto más complejo del que parece, en que pese a tener metodologías ya definidas y estructuradas, estas siguen chocando con una cultura de la organización que define cómo se han hecho hasta ahora las cosas. El papel de Comunicación Interna aquí es clave, pues el cambio, como decíamos, tiene más que ver con el “querer” que con el “saber”.

Por Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación.

@pedrosotoft

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