No dejo de escuchar las mismas frases en muchos de los proyectos en los que trabajamos: «es que los jóvenes ya no tienen orgullo de pertenencia a la empresa», «es que ya no sienten la camiseta como antes»… Más allá de las clásicas apelaciones al «cualquier tiempo pasado fue mejor», lo cierto es que la relación entre empleado y empleador ha cambiado.

Pero, empecemos por lo básico, ¿qué es el orgullo de pertenencia? Podríamos definirlo como un sentimiento de identificación y apego emocional que los empleados experimentan cuando se sienten fuertemente conectados con la organización para la que trabajan. No se trata solo de que no se quieran ir de ella, sino que es la creencia de que la empresa es un lugar donde se valoran y respetan sus contribuciones, y se refleja en un compromiso más sólido y, generalmente, en una mayor motivación y un mayor alineamiento con los objetivos e intereses de la compañía.

Es un hecho que el mundo laboral ha experimentado una profunda transformación en las últimas décadas, impulsada en gran medida por los cambios generacionales en la fuerza laboral. Uno de los aspectos más interesantes de esta evolución es la percepción del orgullo de pertenencia de los trabajadores en sus empresas. A medida que las generaciones más jóvenes se han incorporado al mercado laboral, se ha suscitado un debate sobre si su enfoque en el trabajo y su sentido de pertenencia son diferentes en comparación con los trabajadores de más edad.

¿Ha desaparecido todo atisbo de lealtad de las nuevas generaciones para convertirlos en unos mercenarios sin apego? En mi opinión, no. El sentido de orgullo sigue estando ahí, muchas veces no verbalizado, no tan palpable como antes, pero innegablemente se ha transformado y quizá no lo estemos enfocando correctamente.

¿Es esto algo malo para las empresas? Al contrario, pero es un cambio más al que deben adaptarse. Simplemente, al igual que las generaciones cambian y con ellas sus necesidades, valores y aspiraciones, debemos comprender que el orgullo de pertenencia en el trabajo no es un enfoque estático, sino un concepto en constante evolución que refleja estas aspiraciones y valores.

Modelo transaccional

Es evidente que con el paso de los años hemos evolucionado en la relación empleado-empleador de un modelo más emocional a uno más transaccional. Las nuevas generaciones ya no se incorporan al mercado laboral con la expectativa de pasar toda su carrera en una sola compañía, como sí hacían los Baby Boomers (nacidos entre 1946-1964). En estos últimos el orgullo de pertenencia a menudo estaba fuertemente ligado a la estabilidad y la lealtad a largo plazo hacia «su» empresa. Esta fidelidad también podía tener sus inconvenientes y traducirse en una alta resistencia al cambio y una menor apertura a nuevas formas de trabajar.

Posteriormente, se incorporó la Generación X (nacidos entre 1965-1980) al mundo laboral, una generación que comienza a vivir la transición a la era digital. Estos comenzaron a estar más dispuestos a cambiar de empleo si veían mejores oportunidades en otros lugares. Su sentido de pertenencia estaba más vinculado a la satisfacción laboral y a la posibilidad de equilibrar el trabajo y la vida personal. Un espacio en el que las variables para vincularse a una empresa ya empezaban a transformarse.

Los cambios más grandes vienen con los Millenials (1981-1996) y la Generación Z (1997-2012). Los primeros son la generación pionera en crecer con la tecnología, los segundos ya han sido marcados por su dominio. En el caso de los millenials, se introducen nuevas variables que las empresas deben trabajar para fomentar el orgullo de esta: la flexibilidad, el desarrollo profesional y el alineamiento de los valores de la empresa con sus propios valores personales. En lugar de comprometerse con una sola empresa de por vida, prefieren cambiar de empleo si no se sienten valorados o si no ven oportunidades de crecimiento. Por su parte, el orgullo de pertenencia de la Generación Z está más vinculado a la autenticidad y la posibilidad de ser ellos mismos en el entorno laboral. Valoran la diversidad y la inclusión y son propensos a elegir empleadores que compartan sus valores. Por supuesto, esto genera mucho más movimiento en el mercado —crisis aparte—, que también resulta beneficioso a las empresas: nuevas ideas e innovación, más oportunidades de desarrollo profesional para los empleados y, sobre todo, menor endogamia y mayor perspectiva.

Cada generación ha aportado su perspectiva única al mundo laboral. No es que se haya perdido el orgullo de vincularse a una empresa. Obviamente, pese a que hay patrones comunes, no hay un estándar único de cómo se comporta una generación. Cada caso y cada situación será diferente.

El orgullo de pertenencia en las generaciones más jóvenes sigue estando ahí y se pone de manifiesto cuando «exigen» conocer de primera mano las decisiones que toma la compañía, las expectativas de mejora de procesos y comunicaciones, la defensa de ciertos productos y servicios o la reputación de su empresa, etc.

Esto les exige a las organizaciones ser flexibles y receptivas. Se trata de fomentar las palancas adecuadas según cada uno de nuestros públicos, sean estos de una generación u otra. Potenciar el orgullo de pertenencia como una herramienta de compromiso en un lugar que te da la oportunidad de desarrollarte como profesional y te otorga proyectos y retos adecuados y a la vanguardia de tu sector. No se trata de comprar «ciegamente» los argumentos de la compañía. Por ello, debemos de trabajar para despertar este sentimiento de orgullo de pertenencia en los nuevos profesionales que por edad y perfil son hoy los actores del mercado.

@pedrosotoft

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A finales del año pasado, el Gobierno aprobó el anteproyecto de Ley de Función Pública. Según detalla Pedro Soto, Director en Estudio de Comunicación, su objetivo, entre otras cosas, es establecer de forma obligatoria un sistema de evaluación del desempeño de los trabajadores públicos, «que tendrá que desarrollar o definir cada una de las diferentes Administraciones», aclara. Entre otros aspectos, la evaluación repercutirá en la progresión de la carrera profesional, «también en los criterios para la provisión de puestos de trabajo, en la continuidad en el puesto, en la percepción del complemento de desempeño y en la valoración de las necesidades formativas», detalla Soto.

En opinión de Pablo Gonzalo, Socio en Estudio de Comunicación: «Todos los trabajos han de aportar valor, han de colaborar al logro del propósito que da sentido a la organización. Esto es así en las organizaciones privadas y todavía más en las públicas, en las que la aportación de valor revierte directamente en la sociedad», matiza. De ahí que, según su criterio: «La evaluación del desempeño de los profesionales, de todos, es una herramienta indispensable».

Para Pedro Soto, un sistema de evaluación de desempeño justo y construido a la medida de una organización es un elemento clave para evaluar el rendimiento de ésta y ayudar a que los profesionales aporten mayor valor en su tarea. «Del mismo modo, una evaluación de este tipo es también beneficiosa para sus empleados, puesto que ayuda en su motivación, en su crecimiento y les da pautas para ir construyendo la mejor versión de sí mismos como profesionales», y concreta que: «El caso de una institución pública no es muy distinto al de una empresa, con la salvedad de que, al final, nuestro fin último será contribuir a la sociedad y a los ciudadanos, pero la aportación de valor de nuestros profesionales es clave para que ese valor sea el máximo posible». Por ello, el Director en Estudio de Comunicación incide en que una evaluación de desempeño es una buena medida sobre la que las instituciones se pueden apoyar para conseguirlo.

¿Cuáles son ahora los retos más destacados a los que se enfrentan las Administraciones? Para Pablo Gonzalo, en general, los empleados, tanto en el sector privado como en el público, suelen mostrar «incomprensiones» y «resistencias» frente a los sistemas de evaluación del desempeño. El experto destaca que: «Por ello, sin conocer las claves de un sistema aún pendiente de concreción, sería muy importante que el futuro sistema se desarrolle más en formato de conversación que impulsa un mejor desempeño que en el de la pura evaluación desde arriba hacia el de abajo». Para Gonzalo, el resultado final principal no debería ser el de «una simple calificación unilateral del desempeño de cada empleado», sino «una conversación jefe-colaborador en la que ambos se escuchan en cuanto a cómo podrían trabajar mejor juntos, qué tendría que hacer distinto y mejor el colaborador, y cómo podría apoyarle más y mejor su jefe», asegura.

Por su parte, Pedro Soto apunta que existen dos retos muy importantes: «El primero es el de la adaptación, flexibilidad y adecuación de esa evaluación a cada uno de los trabajos dentro de las Administraciones». El experto argumenta que la disparidad en la naturaleza de los trabajos que hay en las instituciones públicas es «enorme» y cada organización necesitará definir qué criterios son válidos y los más adecuados para evaluar a cada tipo de trabajador. «No podemos evaluar de la misma manera a un Economista del Estado que a un Técnico Superior en Paisajismo, por poner un ejemplo», destaca.

El segundo reto al que alude Soto es cultural: «Esta transformación no solo exige un cambio de procedimientos, también un cambio en el estilo de comunicación y liderazgo interno». Según su criterio, exige que un profesional que no estaba acostumbrado a que lo evalúen crea que tiene «algo que ganar con ello y se sume al cambio y exige que un mando que no estaba acostumbrado a dar feedback a sus colaboradores ahora se acostumbre a darlo», matiza.

NO EXISTE LIDERAZGO SIN COMUNICACIÓN

El Director de Estudio de Comunicación resalta que, ante este nuevo contexto, la comunicación y el liderazgo interno resultan claves para lograr el éxito. «No existe liderazgo sin comunicación y el papel de los directivos y mandos es fundamental en todo este proceso, ya que sin ellos es imposible conocer la aportación real de cada uno de sus colaboradores». «En su papel como gestores y responsables de personas, la explicación de los porqués y los cómos recae sobre ellos», aclara. «¿Y cómo va a mejorar un profesional si no le damos contexto de lo que buscamos y necesitamos de él como organización? El mando es el enlace que ayuda a aterrizar las necesidades y objetivos de la organización a la realidad de cada empleado». Según su experiencia, si verdaderamente se pretende elevar el rendimiento y la aportación de valor de los empleados públicos, es preciso que el directivo y el mando sea capaz de generar una conversación madura, con vistas a impulsar la mejora.

Al respecto de cómo se ve afectada la comunicación y el liderazgo interno, Pablo Gonzalo coincide en apuntar que son dos factores críticos y altamente relacionados: «Para el directivo, la evaluación supone discriminar tanto entre colaboradores por su mayor o menor aportación, como entre comportamientos, según su mejor o peor ajuste a lo que la organización está demandando», y añade que hay que tener credibilidad y generar un entorno de confianza con los colaboradores «para que esta conversación/evaluación, diferenciadora entre lo que la organización desea y lo que no, sea una ocasión para impulsar mejores desempeños y no una obligación que empeore el clima y el compromiso de los empleados con su trabajo».

PRIMER PASO: CONOCER LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN

Por lo tanto, ¿cuál es la mejor manera de evaluar el punto en el que se encuentra el empleado y el modo de fomentar la mejora en su rendimiento? ¿Cómo puede y debe apoyar la comunicación en esta labor? Pablo Gonzalo no duda en afirmar que: «La comunicación es el soporte imprescindible para que el empleado comprenda lo que se espera de él o ella y, después, sobre qué bases va a ser valorado». Para el Socio en Estudio de Comunicación, si se ha sido eficaz comunicando y haciendo comprender las claves de estos dos puntos, la credibilidad y la ejemplaridad (otros dos factores sobre los que la comunicación resulta crítica), serán los pilares sobre los que, en paralelo, apoyar una conversación eficaz que suponga crecimiento para jefes y colaboradores.

Pedro Soto afirma que conocer los criterios de la evaluación de manera clara es el primer paso. «Que los empleados sepan qué se evalúa de ellos, qué se espera de ellos y, en un contexto más amplio: qué objetivos persigue mi institución y cómo encaja mi trabajo, mi tarea, en todo ello». El Director en Estudio de Comunicación sostiene que para medir y evaluar, es necesario conocer bien qué se persigue y desde dónde se parte. «Si no comunicamos estas dos referencias se quedan cojas, se desconocen o se malinterpretan», expresa. «Por último, debemos velar por la coherencia y credibilidad en las comunicaciones, no podemos pedirle mejoras al empleado que sabemos que en la institución son imposibles o que estén muy alejadas de la realidad de su trabajo», concluye Soto.

@pedrosotoft y @pablo_gonzalo

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¿A qué nadie se opera a corazón abierto sin previamente haberse hecho pruebas cardiológicas?

Tampoco preparas un guiso sin conocer la receta y los ingredientes que vas a necesitar, ni decoras tu casa y encargas los muebles sin haber medido previamente los espacios, ni te embarcas en un largo viaje sin equipaje…

Dice el gurú del management Peter Drucker que “no puedes gestionar aquello que no mides”. Opino que medir no es solo aconsejable, es necesario. En la era de la información, donde los datos están siempre presentes, su análisis es una herramienta básica para la toma de decisiones.

En Comunicación Interna hemos escudado muchas veces que gestionamos un intangible. Es cierto, no podemos medirlo de la misma forma que una venta o compra de algo material pero, sin embargo, si lo consideramos como una herramienta al servicio de la gestión de organizaciones, nuestro deber es ser capaces de ofrecer a la dirección de la empresa una información objetivada y una interpretación del impacto que tiene la Comunicación en sus objetivos de negocio.

Medir los resultados con indicadores permite dar rigor y profesionalidad al trabajo y también responder a cuestiones cómo:

• ¿Comprenden los profesionales el rumbo del negocio y sus razones?
• ¿Hemos conseguido que la percepción de los profesionales sea más positiva en cuestiones relevantes sobre el negocio?
• ¿Qué impacto han logrado la estrategia y las acciones que hemos puesto en marcha?

Y otra, necesaria para la mejora de nuestro trabajo:

• ¿En qué necesitamos mejorar en Comunicación y dónde debemos poner el foco en el futuro?

Responder a estas preguntas no es fácil y, en el afán de medir los resultados, desde la Comunicación Interna se ha puesto muchas veces el foco en un planteamiento equivocado o, al menos, incompleto. Visualizaciones, clics, número de publicaciones nos ayudan a determinar el alcance, sí, pero debemos recordar el objetivo que persigue la organización con ello: que los empleados conozcan y comprendan, compartan y se comprometan y que actúen favoreciendo los objetivos de la organización.

Porque las compañías se marcan unos objetivos y trabajan conscientemente para alcanzarlos, y como responsables de Comunicación Interna nuestros KPIs deben estar orientados a favorecer la eficacia del tgrabajo y a poder medir con rigor el impacto de la influencia que la Comunicación Interna ejerce.

En Estudio de Comunicación conocemos el papel de la Comunicación con los empleados y entre ellos, como herramienta de influencia y palanca para ayudar a cumplir los objetivos de la Dirección. Por ello, desde nuestra experiencia, ponemos a disposición de nuestros clientes un proceso que ayuda a construir un cuadro de mando que aporta una visión del impacto de su estrategia:

• En primer lugar, la identificación de indicadores internos que nos interesa medir y que deben de partir de la definición de objetivos específicos y, a su vez, basados en los objetivos de la Dirección. Estos indicadores pueden ser: de gestión de los procesos y acciones (visualizaciones, usuarios, etc.); de satisfacción de los empleados con las acciones y el estilo de Comunicación (porcentaje de personas que dicen estar satisfechos); y del valor aportado, por la percepción (indicadores de niveles de interés, conocimiento de la empresa, etc.) como el impacto en el desempeño y compromiso (absentismo, incremento de acciones comerciales, reducción de quejas de clientes, etc.).
• En segundo lugar, el diseño y puesta en marcha de una encuesta a empleados que mida cómo nos encontramos en ese momento, y que más tarde nos permita hacer una comparativa en el tiempo para analizar la variación y el impacto que hemos tenido. Esto puede ser de dos formas: a través de una medición constante y periódica -con encuestas alineadas con las acciones de Comunicación Interna o ad-hoc previas y posteriores a un plan de acción que nos permitan ver su impacto.
• En paralelo, trabajar en la definición del cuadro de mando operativo a través de un programa con los directivos y jefes, para vincularlos y definir con ellos qué aspectos del desempeño de sus colaboradores creen que pueden verse más influidos por las acciones de Comunicación que se realicen. Conocer las causalidades que los jefes establecen; por ejemplo, si creen que teniendo más información de los productos, mejorarían las argumentaciones comerciales, nos permitiría encontrar KPIs valiosos a la hora de diseñar un cuadro útil que ayude en la toma de decisiones y, además, generaríamos un diálogo continuado con ellos.
• En cuarto lugar, trabajar el diseño y soporte de las mediciones con una plataforma testada y fiable. Para nosotros, desde Estudio de Comunicación, resulta esencial la gestión confidencial de los datos, por ello trabajamos una herramienta propia y desechamos las de terceros que se encuentran por Internet y que no garantizan esto.
• Por último, el trabajo de valoración del progreso de los resultados y sobre los ajustes y mejoras: qué nos falta, hacia dónde debemos ir ahora, en qué hemos fallado

En definitiva, medir nos ayuda a valorar la consistencia entre esfuerzo y logro de nuestras acciones, el progreso de los objetivos (sea de conocimiento, de valoración o de desempeño) que pretendemos, en lo que logramos en los empleados -en su percepción de satisfacción, en la mejora de las opiniones, en la activación de comportamientos deseados- y, no menos importante, en el reconocimiento por la Dirección del valor que aportamos.

Y es que, en la era del Big Data, defender el impacto de la Comunicación sin datos es casi utópico, pero más importante es que el impacto que tenemos que medir sea el correcto. Ya lo decía el estadístico americano y uno de los padres del concepto de Calidad Total, W. Edwards Deming: “en Dios creemos, pero todos los demás deben traer datos”.

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La entrada Pedro Soto y Pablo Gonzalo imparten varias sesiones del Máster de Dirección de Comunicación y Asuntos Públicos de la Universidad Europea se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Por otro lado, tenemos que ser conscientes de los colectivos que tienen cierta dificultad a la hora de entendernos o tienen dificultades en la audición, ya que debemos intentar que nuestro vídeo tenga las menores barreras posibles para nuestra audiencia. A esto se suma que tanto los vídeos subtitulados en un idioma distinto al de su audio o incluso ambos en el mismo idioma, no deben perder un ápice de su significado y que debemos adaptar lo que dice el emisor al formato escrito con el mismo sentido e intención.

Es por ello por lo que, a la hora de trabajar en un guion de un vídeo, debemos tener en cuenta estas variables y elaborar un contenido que permita a nuestra audiencia consumirlo independientemente del formato y el momento sin que por ello pierda calidad. Para ello es importante ponerse en manos de expertos en comunicación audiovisual que sepan cómo acercar el mensaje a nuestra audiencia y que sean capaces de hacerlo incluso sin sonido.

Por Pedro Soto, consultor sénior de Estudio de Comunicación España.

@pedrosotoft

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Ideados por primera vez por el publicista Alex Faickney Osborn en 1939, los brainstorming o tormentas de ideas son una herramienta fantástica para impulsar nuevos puntos de vista a un planteamiento, dar con nuevas acciones e iniciativas y reenfocar un problema. Aún así, como en todo proceso creativo, es importante la metodología y establecer ciertas normas, que nos evitan el crear por crear y mejoran la eficacia en todo el proceso, teniendo en cuenta varias premisas:

1. Que debemos pensar y elaborar nuestras ideas sin ningún tipo de restricción.
2. Que no debemos juzgar ni criticar las ideas de otros.
3. Que cuantas más ideas generemos mejor, pues elevar las opciones aumenta nuestro porcentaje de éxito.

Que una idea puede llamar a otra, por lo que es importante que todos estén presentes en la exposición de forma que las ideas expuestas den lugar a nuevas.

Para Osborn, esta técnica parte de una premisa básica que es el respeto, y es que la confianza en no ser juzgado y poder hablar libremente es la que permite a un grupo de cerebros exprimir toda su creatividad. De hecho, nuestra creatividad crece cuando nos sentimos cómodos con nuestro entorno y nuestras ideas son bien valoradas.

A la hora de sacar todo el potencial de sus equipos, directivos y compañías deben tener en cuenta la importancia de establecer un ambiente que premié la creación de ideas, mimando la innovación y evitando la crítica por este aspecto. Para ello, es clave contar con buenas herramientas de Comunicación Interna, que engrasen los canales de comunicación mando-equipo y que permitan aprovechar el feedback y que al empleado le queden claros los objetivos y las necesidades de cada tarea y de la propia compañía.

Por Pedro Soto, consultor sénior de Estudio de Comunicación.

@pedrosotoft

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En la obra, echando la vista atrás, Loki analiza su historia y nos brinda una visión diferente ofreciendo un porqué a sus actos y demostrando que el resto de los dioses nórdicos no eran tan “buenos” como se cree. Es una buena recomendación para analizar detenidamente: la idea de que, en comunicación, todo es perspectiva.

Decía el emperador Marco Aurelio, apodado el Filósofo, que “todo lo que escuchamos es una opinión, no un hecho, y todo lo que vemos es una perspectiva, no es la verdad”. Observamos la realidad a través de una perspectiva influida por nuestras creencias y nuestras vivencias, por eso puede ser distinta para cada individuo. Y esto nos ocurre en todas las facetas de nuestra vida, desde una conversación sobre política con amigos hasta al intentar interpretar el final de la última serie de moda.

A la hora de embarcarse en un nuevo proyecto, las empresas tienden a olvidar que para que la comunicación sea eficaz, debe estar pensada desde el punto de vista del receptor, no del emisor.

Con la intención de comunicar a nuestros empleados, a nuestros inversores o a nuestros clientes, debemos pensar en cuáles son las razones de peso por las que van a aceptar o rechazar nuestro mensaje. Hemos visto a lo largo de la historia muchas campañas de comunicación que han fracasado porque no han tenido esto en cuenta, y es por eso que es importante contar con la ayuda de especialistas que estén alejados del día a día de la compañía y nos aporten nuevos ángulos, ayudando a analizar la perspectiva y realidad de esos públicos en aras de una comunicación efectiva.

Por Pedro Soto, consultor sénior de Estudio de Comunicación España.

@pedrosotoft

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La realidad de los Medios de Comunicación, y en concreto de aquellos que todavía se editan en papel, vive un constante cambio. Los esfuerzos por encontrar un nuevo punto de equilibrio empresarial y la solución definitiva de su modelo de negocio ha llevado al periodismo por un largo proceso de cambios en redacciones, direcciones y departamentos comerciales. Tanto es así, que El País ha comenzado a sondear entre sus lectores cómo aceptarían un cambio de su periódico para que se acerque más a las propuestas de Spotify o Netflix, con suscripciones personalizadas y el pago por el contenido que al lector realmente le interesa.

El cambio de mentalidad es palpable y reinventarse está a la orden del día. Es por ello por lo que El País ha lanzado estas semanas su campaña de publicidad de marca “¿Y tú qué piensas?”, la primera desde que estalló la crisis en 2008. Con esta nueva campaña, el medio busca captar nuevos lectores y a animar a estos a ejercitar su pensamiento crítico y sus ganas de escribir.

Tanto es así, que el diario publicará artículos de los lectores relacionados con las migraciones, el feminismo, la educación, la ecología y el diálogo, durante el tiempo que dure la campaña. Sin duda, todo un acierto a la hora de acercarse a un nuevo público acostumbrado a opinar, debatir y a tener un rol muy activo dentro de la comunicación gracias a Internet, las redes sociales y las nuevas formas de consumo de contenidos.

La comunicación no está grabada en piedra y, los que nos dedicamos a este campo, debemos saber reinventarnos a la vez que aplicamos la experiencia adquirida a lo largo de los años. Es la mezcla de esa experiencia y creatividad, junto con el sentido común, la fórmula que asegura el éxito en un sector en el que los Medios de Comunicación han tardado en despertar y en sumarse al carro de la transformación y en el que se han visto muy maltratados por no encontrar su camino. Sin duda, me parece un gran acierto la iniciativa de El País: intentarlo es el primer paso hacia el éxito.

Por Pedro Soto, consultor sénior de Estudio de Comunicación España.

@pedrosotoft

La entrada Y tú, ¿qué piensas del periodismo? se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Este maravilloso archipiélago tiene también sus inconvenientes, y es que Indonesia es parte del Cinturón de Fuego del Pacífico y se encuentra entre tres placas tectónicas: la del Pacífico, la Euroasiática y la Indoaustraliana, lo que provoca una alta actividad sísmica y volcánica. Bien es cierto que forman parte del ciclo de vida de estas islas, y los volcanes, su lava y su ceniza favorecen la fertilidad del suelo. Estar allí, me ha hecho darme cuenta de la fragilidad de los humanos ante los desastres naturales y la poca capacidad de respuesta que tenemos ante ellos. Concretamente pude experimentar la erupción de ceniza de un volcán y un leve seísmo.

Los protocolos de Comunicación en estos casos se vuelven importantísimos. Saber cómo actuar en cada caso, qué hacer y estar bien informado de las posibilidades es una prioridad de cara a evitar riesgos innecesarios. Tratándose, además, de casos prácticamente imprevisibles, es necesario que a la hora de actuar, se haga rápido y para ello es preciso tener claro cómo proceder.

Sin ir más lejos, en los hoteles indonesios se puede encontrar información exhaustiva sobre los pasos a seguir si se desencadena un desastre natural, y es que, en estos casos, la desinformación no solo supone un riesgo para las personas sino que, por ejemplo, para una multinacional hotelera puede convertirse en una crisis de reputación de la que la compañía puede no reponerse jamás.

Las empresas, y más aún aquellas que están más expuestas, deben aprender a lidiar con este tipo de desastres y tener una hoja de ruta que les permita una gestión y comunicación eficaces en estos casos. Es por ello importante que los incluyan en sus Manuales de Crisis de Comunicación e informen correctamente a empleados y clientes de las medidas de seguridad en las zonas de riesgo.

Por Pedro Soto, consultor sénior de Estudio de Comunicación España.

@pedrosotoft

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La publicidad, el marketing, los Medios de Comunicación y las plataformas de entretenimiento tienen en común como factor de éxito, el contar con el usuario como su piedra angular. La publicidad, para conseguir el máximo impacto, encontró hace años una vía a través del móvil: pero a todos nos molesta que nos salte publicidad mientras estamos utilizando nuestra aplicación. De manera que la clave no está en si hay publicidad o no, sino en el tipo: estáticos o dinámicos, intersticiales, banners, contextuales, de recompensa e integrados en el juego.

Sin embargo, Pedro explica que existe una opinión generalizada en el sector de que este formato publicitario «ha pasado ya su mejor momento, y se debe a los propios juegos y la saturación en los markets de apps».

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