En comunicación interna, contar buenas historias siempre ha sido una herramienta poderosa para inspirar y motivar a los equipos. Sin embargo, los empleados valoran y exigen -como no podía ser de otra manera- coherencia entre lo que las empresas dicen y hacen. Por tanto, actualmente quedarse en el storytelling es hacer sólo la mitad del ejercicio. En comunicación interna no basta con decir cosas, hay que hacer cosas.  

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Pero la cultura empresarial es mucho más que las etiquetas con las que presentamos a nuestra organización. La cultura depende de las vivencias de todas y cada una de las personas que conforman la compañía. Por eso, resulta mucho más compleja y cuenta con muchísimos más matices.

Elementos de la cultura

Cultura es comprender el modelo organizacional de nuestra compañía pero también es definir el modelo de líderes que se quiere tener. Es determinar no sólo cuál es la filosofía del trabajo sino también cuál es el estilo de liderazgo que se desea entre los mandos.

Cultura es saber cuál es el ADN de nuestra compañía pero también es premiar los comportamientos que consideramos beneficiosos para la organización y rechazar aquellos que vayan en contra de la misma.

Cultura también es «lo que es de aquí», nuestras tradiciones, nuestras costumbres. Estos rituales refuerzan lo que los trabajadores conocen, lo que esperan y a lo que están acostumbrados, impactando directamente en su sentido de pertenencia.

También es cultura el clima que exista en nuestra organización: el nivel de estrés, de competitividad, de apoyo mutuo y de colaboración entre las personas.

Forman parte también de la cultura las prácticas de trabajo; la flexibilidad en el desarrollo del trabajo, los onboardings -y offboardings- las evaluaciones de desempeño, así como los sistemas de reconocimiento y recompensas.

La historia y la trayectoria de la organización son también elementos de la cultura, como también lo son la diversidad generacional, demográfica y de sexo de una empresa.

Además, cultura no hay una en las organizaciones, sino que cada equipo desarrolla su propia «microcultura». Ignorar estas diferencias puede generar brechas de comunicación, por lo que la compañía deberá tenerlas en cuenta para asegurar que cada equipo se sienta alineado con los valores globales.

Estos son sólo algunos ejemplos de variables que influyen en la cultura de una compañía. Por eso, cuando hablamos de reforzar la cultura de una organización o, más aún, de cambiar la cultura de una empresa, debemos atender a la complejidad y amplitud de la misma. De lo contrario, cualquier planteamiento que pretenda impactar en la cultura quedará lejos de ser exitoso.

Laura Alonso, consultora sénior en Estudio de Comunicación

@LauraAlonso_es

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El regreso al trabajo después del verano puede ser un desafío para muchos empleados. Tras un período de descanso, enfrentarse a un aluvión de correos electrónicos, actualizaciones y mensajes pendientes puede ser desalentador.

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Una comunicación personalizada reconoce que cada empleado es único, con diferentes roles, intereses y retos. Adaptar los mensajes a estos aspectos específicos no solo hace que la información sea más relevante, sino que también demuestra que la empresa nos valora a cada uno de nosotros.

Por tanto, la segmentación debe jugar un papel fundamental en nuestra estrategia de Comunicación Interna. Al clasificar a los empleados en grupos, las empresas pueden dirigir mensajes específicos que resuenen mejor con cada audiencia. Esto no solo mejora la comprensión y la retención de la información, sino que también aumenta el compromiso y la motivación. Los empleados se sienten más conectados y alineados con los objetivos de la empresa cuando reciben comunicaciones que consideran relevantes y útiles para su trabajo diario.

Además, una estrategia de comunicación interna segmentada puede prevenir la sobrecarga de información. Enviar solo los mensajes pertinentes a cada grupo ayuda a evitar que los empleados se sientan abrumados y reduce el riesgo de que importantes actualizaciones pasen desapercibidas.

Para ello, se pueden hacer análisis de lo más sofisticados -desde programación a interpretación de datos- hasta lo más simple -departamentos, antigüedad, edad, etc. Ya sea de una manera o de otra, la importancia reside en la distinción y en el acercamiento de la comunicación lo máximo posible a las realidades del empleado.

Por Laura Alonso, consultora sénior en Estudio de Comunicación

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Por eso, al igual que celebramos nuestros éxitos y los momentos de bonanza, las compañías deben ser transparentes y comunicar internamente cuando vienen mal dadas. También esto forma parte de una buena estrategia de comunicación.

Hay muchas empresas que se resisten a comunicar internamente las malas noticias o a pronunciarse en momentos de crisis internas. Lejos de ser una medida que ayude a disipar el problema -no news no siempre significa good news– esta práctica puede volverse en nuestra contra.

No abordar las comunicaciones negativas o difíciles, supone dejar un espacio para la proliferación de rumores, alimenta la inseguridad de los profesionales y acrecienta la dificultad de dejar atrás el problema. No sería la primera vez que vemos cómo una empresa que estaba en una situación delicada ha terminado por verse ante un muy perjudicado clima laboral, por no poner remedio a tiempo.

Porque nuestros empleados no son ajenos a lo que pasa, es más, tienen un mínimo de ocho horas diarias de contacto con lo que está sucediendo en su compañía. Por tanto, si existe un problema en el seno de la empresa, no abordarlo supone negar la evidencia. Y esto no suele ser una buena estrategia.

En Comunicación Interna, mirar a la cara a los problemas y comunicar -en su justa medida y aquellas cuestiones que se puedan compartir con el conjunto de la plantilla- informaciones que puedan esclarecer o explicar a los empleados lo que está pasando, es siempre una aproximación positiva.

Laura Alonso, consultora sénior de Estudio de Comunicación

@LauraAlonso_es

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Ante esto, los diferentes departamentos pueden resultar claves. En lugar de intentar llegar a los empleados con mensajes generales que les parecerán lejanos, debemos acercarnos a su día a día. Y este proceso empieza por atender a su realidad y operatividad en el departamento en el que desarrollan su actividad.

Debemos primar la comunicación sobre aquello que les resulta inmediato -su tarea y su entorno- y no la conversación sobre los objetivos genéricos de comunicación, que pueden ser muy claros para los gestores de comunicación pero no tanto para las personas que no trabajan en el área responsable de la Comunicación Interna.

Trasladar los mensajes de comunicación en las reuniones de equipo, ofrecer herramientas de comunicación que también faciliten la realización de tareas y destacar cuestiones de relevancia para las distintas áreas de la empresa en las comunicaciones corporativas pueden ser algunos ejemplos para acercarnos a todos los profesionales desde cada uno de sus departamentos.

En esto, los jefes de equipo y de departamento juegan un papel clave: serán los portavoces de nuestra información y nuestras comunicaciones. Por eso, compartir con ellos la importancia y beneficios de estas acciones, así como reconocer y premiar sus esfuerzos será de crucial importancia. Sólo trabajando de su mano tendremos éxito y llevaremos a cabo un eficaz proceso de comunicación en cascada.

Por tanto, la comunicación interna debe integrarse en los procesos existentes de los departamentos y aprovecharlos para la consecución de sus objetivos.

Por Laura Alonso, consultora sénior en Estudio de Comunicación

@LauraAlonso_es

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Este concepto de “cercanía” pasa por un primer, muy simple, pero necesariamente sincero, “¿cómo estáis?” al comienzo de los encuentros con el equipo.

Más allá de resultar un gesto de educación básico, conocer el estado de ánimo de los equipos debe ser un foco de interés muy importante para directores y líderes. Es evidente que el cómo se encuentren las personas con las que trabajamos tendrá un impacto directo en la labor que vayamos a desarrollar y no debemos restarle importancia a esta cuestión.

Un equipo animado tendrá una mejor predisposición ante el trabajo y rendirán más que aquellos que se encuentran desmotivados.

Equipo, cohesión, unidad

En el desarrollo natural de estas conversaciones se dará, además, un progresivo acercamiento entre las personas que favorecerá su relación y su comunicación. Así, si los colaboradores sienten que sus jefes se preocupan por ellos y perciben un acercamiento, se aproximarán a su vez a ellos de forma natural.

Y es que hemos interiorizado el uso de la palabra equipo pero, lamentablemente, no sus implicaciones. Un equipo es cohesión, es unidad y es empatía. Y esos aspectos son los que debemos trabajar y reforzar.

Esta cohesión interna del equipo tendrá además unas implicaciones directas y muy positivas en el desarrollo del trabajo. Al entenderse unos a otros desde la cercanía y la empatía las personas trasladarán este hábito al trabajo, funcionando como un equipo unido, y abordando los retos como tal, y no como trabajadores aislados y por tanto preocupados exclusivamente por su tarea.

Laura Alonso, consultora sénior en Estudio de Comunicación

@LauraAlonso_es

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La pieza en cuestión daba cuenta de los últimos trabajos de reputados directores, directoras, actores y actrices reconocidos por el público general. “Perfecto”, pensé. Cuál fue mi sorpresa cuando después de 15 minutos de recorrer esas líneas no fui capaz de retener ni una sola idea, ni una sola valoración de aquellos contenidos que se recomendaba visualizar o sobre quién había hecho un estupendo trabajo de dirección o actuación.

El motivo era bien sencillo y a la vez supone una realidad que, seguro, nos ha ocurrido a todos a la hora de escribir o comunicar sobre cualquier tema: era insoportablemente enrevesado. Al tratar de valorar y calificar las últimas novedades cinematográficas, en este caso la autora, sólo ofrecía frases interminables, ideas grandilocuentes y de foco impreciso y poca, o ninguna, recomendación clara.

Menos es más

La moraleja es bastante sencilla y también de fácil extensión a cualquier práctica cuando se trata de comunicar: menos es más.

Normalmente, aquello que queremos decir se puede resumir fácilmente en uno o dos mensajes claros y sencillos. Es en nuestro intento por hacer de estas comunicaciones algo más prometedor, a veces sin necesidad, o de llegar a un público más amplio, cuando acabamos por hacer difícil lo sencillo. Y ahí es donde perdemos todo nuestro poder como comunicadores.

Por eso, y aunque parezca una idea elemental, una vez finalizado nuestro primer borrador debemos someterlo a la prueba del lector más básico: si alguien se encontrase esta información por primera vez, ¿sería capaz de retener uno o dos mensajes principales? ¿estarían todos los lectores de acuerdo en el tema y el posicionamiento del texto?

Asi, evitaremos perder de vista el fondo en favor de la forma y conseguiremos una comunicación que, aunque pueda resultar menos efectista, será sin duda más efectiva con nuestro público.

Laura Alonso, consultora sénior en Estudio de Comunicación

@LauraAlonso_es

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Que ChatGPT pueda redactar una nota de prensa o que Midjourney genere imágenes dignas de una buena campaña publicitaria ha asustado a más de un consultor, agencia o diseñador que se ha preguntado cómo competir contra la máquina.

Algunos se consolaban pensando que los modelos de herramientas actuales se encuentran en fases iniciales o están limitadas a un contenido específico. Saber que además estas herramientas pueden dar lugar a errores ocasionaba también algún que otro suspiro de alivio. Pero las versiones mejoradas y más completas llegarán en algún momento.

Lejos de rendirnos ante un posible fatalismo futurista debemos atender al concepto de base. Hablamos de herramientas. Herramientas que deben ser manejadas por personas que aporten el pensamiento, la estrategia y la visión de por qué hacemos lo que hacemos. Sin este foco, tendremos herramientas que podrán generarnos una gran cantidad de contenido, y probablemente hasta contenido de calidad, pero nunca tendrán la sensibilidad de tomar la decisión correcta en cada caso o de asesorar a una compañía sobre cuál es la mejor estrategia a seguir ante una situación determinada.

Por eso, en lugar de sentirnos amenazados, debemos usar las herramientas que se desarrollan a nuestro alrededor y que nos brindan todo un abanico de nuevas oportunidades para mejorar y enriquecer nuestro trabajo. El aprendizaje continuo de cómo las aplicaciones se desarrollan y evolucionan será muy enriquecedor para nosotros mismos y también para el trabajo o servicio que prestemos a otros.

No se trata de reinventarse sino de aprender. Y eso nunca debería ser motivo de miedo sino de oportunidad.

Por Laura Alonso, Consultora sénior en Estudio de Comunicación

@LauraAlonso_es

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Es aún más habitual que los equipos vayan un paso más lejos y utilicen estos KPI como objetivos a futuro de trabajo. Conseguir un número elevado  de visualizaciones en la Intranet, que los contenidos se compartan una serie de veces o que cierta cantidad de empleados interactúen con nuestras informaciones pasa a volverse una de las metas de nuestro trabajo y el de los departamentos de CI de muchas organizaciones.

Por ende, cuando estos objetivos no se consiguen se utilizan estos mismos KPI como un diagnóstico de nuestro trabajo. Es entonces cuando nos preguntamos: ¿Qué ha podido salir mal para no alcanzar esas cifras? ¿Cómo podemos mejorarlas de cara al próximo lanzamiento/ejercicio?

En este punto, cabe mencionar que no hay quórum sobre el número al que aspiramos. Ni de visualizaciones, ni de likes, ni de contenido compartido. La tarea se vuelve entonces más complicada. Aspiramos siempre «al máximo posible» con todas las variantes e incertidumbre que ello implica y solo estamos satisfechos cuando esta cifra es mayor que la del ejercicio anterior o la de un competidor.

Foco en la estrategia

Este uso de los KPI, lejos de proporcionarnos las posibilidades que nos dan estas herramientas, se convierte en una carrera perversa. Una carrera en la que siempre tendremos las de perder porque siempre habrá otros contenidos que funcionen mejor, competidores que consigan un mayor nivel de push o comunicaciones estrella que acaben estrelladas sin motivo aparente.

Para salir de esta vorágine, en la que corremos un alto riesgo de perdernos en las métricas y no en el contenido, debemos poner el foco en la estrategia. Nuestros indicadores sólo nos serán útiles si podemos responder a tres preguntas:

• ¿Qué queremos conseguir?
• ¿Cómo podemos conseguirlo?
• ¿Cómo podemos demostrar que lo hemos conseguido?

Los KPI pasarán entonces a ser lo que siempre fueron, una herramienta de medición y no de planteamiento de objetivos. Una herramienta que impulse y realice un seguimiento de nuestro trabajo sin condicionar el mismo.

Por Laura Alonso, Consultora sénior en Estudio de Comunicación

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