Cuando un asunto que afecta a una compañía salta a los medios de comunicación de manera inesperada y la empresa no está preparada para dar una respuesta, no se debe contestar de manera inmediata.

Es fundamental ponerse a trabajar de inmediato, eso sí. Hay que reunir toda la información necesaria sobre el asunto que nos afecta, evaluar bien la situación y preparar los mensajes y portavoces, con ayuda de asesores externos cuando sea necesario. Aquí no hay tiempo que perder, pero es fundamental que todo esté bien atado. Conocer los detalles de lo que ha ocurrido y pensar en lo que puede ocurrir.

«Los nervios y las prisas son enemigos de la comunicación de crisis»

Porque en un momento de crisis inesperada, sea o no cierta la información que se está difundiendo en contra de la empresa, hay dos enemigos principales, muy humanos, que pueden llevar a los portavoces a empeorar las cosas: los nervios y las prisas. Además, si la información publicada es falsa, se corre el riesgo de querer salir a desmentir de inmediato, pero sin poder demostrar nuestra posición o sin haber verificado los datos, lo que puede llevar a mayor confusión, generar desconfianza y agravar la posible merma en la reputación.

Por lo tanto, ante una situación de crisis imprevista hay que trabajar rápido, pero sin dejarse llevar por las emociones alteradas del momento. Aunque a veces cueste, es necesario contener dichas emociones hasta tener toda la información verificada y los mensajes perfectamente preparados. Es posible que pasen algunos días o unas horas en los que se sucedan titulares negativos y parezca que todo va a peor. Pero hay que aguantar el tipo en esos casos. Más vale dar la cara con todo preparado que correr el riesgo de equivocarse por ganar tiempo.

En todo caso, lo comentado es solo para los casos en los que la crisis es imprevista y la compañía no tiene preparada una respuesta. En las demás situaciones, si se conoce la información que se debe dar, es fundamental dar respuesta lo antes posible, con veracidad, transparencia y contundencia. Los tiempos de reacción ante una crisis son fundamentales.

Por Estefanía Campos, directora en Estudio de Comunicación

@Ecampos1976

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Al realizar este análisis es clave plantearse los riesgos que puedan producirse, porque estos pueden tener unos efectos importantes, incluso impredecibles, sobre la reputación de nuestra organización. En este proceso hay un elemento que resulta crucial: el contexto socioeconómico y político en el que nuestra crisis puede desarrollarse. Una misma situación o la adopción de una situación concreta no tiene por qué tener los mismos efectos si esta tiene lugar o se adopta en un momento u otro.

Lo vivido estas últimas semanas con la decisión de Ferrovial de trasladar su sede social a Países Bajos ha generado un impacto político y mediático importante. En buena medida el nivel informativo que se ha producido -y el ruido generado- viene derivado del momento sociopolítico y el contexto preelectoral en el que nos encontramos. Si bien no es mi intención jugar a adivino, es muy probable que el impacto de esta noticia hubiera sido diferente en otro “momento”.

En muchas ocasiones las decisiones empresariales vienen determinadas y  motivadas por necesidades de gestión así como por lo que sucede en el seno de las organizaciones y estas se toman con independencia de los contextos externos. No obstante, hay que tener en cuenta que estas decisiones pueden tener unos efectos que no debemos obviar. Resulta, por tanto, esencial, tomar en consideración todos estos contextos, analizar esos momentos para establecer unas adecuadas estrategias para cada momento, que establezcan las acciones, los necesarios cortafuegos, para ayudarnos a minimizar el impacto que estas decisiones pueden tener en la reputación de nuestras empresas.

Por Gerardo Miguel, director en Estudio de Comunicación

@GerardoMiguelb

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El proceso incluye elaborar estrategias para hacer frente a los desafíos y aplicarlas cuando tenga lugar la crisis. En la mayoría de las ocasiones, lo que diferencia del resultado de una crisis de otra es contar con un plan de comunicación de crisis y metodologías de respuesta, elaborado con antelación, poniendo el foco en minimizar los daños a sus públicos objetivo y stakeholders.

¿Quién está preparado?

A continuación, os dejo algunos consejos sobre cómo actuar ante este tipo situaciones tan delicadas.

Elaborar un plan de crisis:

Sí, nunca se puede estar seguro de lo que va a pasar ni de qué decisiones serán las mejores en distintos escenarios de crisis. Por eso, al menos hay que elaborar una base general desde la que partir cuando las cosas se descontrolen. Tener un manual preparado de antemano que refleje los diferentes potenciales escenarios y evitar la improvisación –que en estos casos suele jugar una mala pasada– deben ser premisas desde las que debemos partir. Lógicamente, el plan irá actualizándose a medida que evoluciona la situación.

Establecer un Comité de Crisis:

El Comité de Crisis juega un rol de decisión clave en la gestión de la misma. Este grupo debe estar formado previamente a que la crisis suceda. Llegada la situación, nos va a faltar tiempo por la multitud de cuestiones que deben gestionarse, por esto, seremos más agiles y ganaremos tiempo si ya sabemos a quién convocar y reunir.

Comunicación constante. Es importante que exista una comunicación fluida con las partes involucradas. Por ello, es conveniente mantener al día a todas las personas implicadas, comprobar los procesos pertinentes e informar si se producen cambios o circunstancias inesperadas.

Portavocía. Es esencial designar uno o varios portavoces que puedan encargarse del proceso de comunicación. Los portavoces son los miembros de las empresas que mejor pueden proyectar los valores que representan. Son los responsables de transmitir confianza, credibilidad, y transparencia. Y deben estar formados para hacer bien ese papel.

Asumir responsabilidad. Desde el punto de vista de la Comunicación, debemos de tener en cuenta que nuestros receptores están siempre dispuestos a admitir que las empresas, al igual que las personas, se pueden equivocar y cometer errores. Por eso, no es malo reconocer la culpa si existe y, a continuación, explicar qué medidas vamos a tomar para solucionar el conflicto y evitar que se vuelva a producir.

Cada crisis genera una oportunidad. Es muy difícil cuando estalla una crisis verlo como una oportunidad y todos los esfuerzos deben concentrarse en evitar el peligro, pero es cierto que, si la crisis se gestiona con éxito, la imagen de la empresa puede salir fortalecida.

Con el fin de salir lo más airoso posible ante una situación de este tipo, ninguna organización debería de ignorar o pasar por alto la gestión de una crisis pues, normalmente, suelen producirse de forma inesperada y se desarrollan a un ritmo rápido, por lo que hay que estar bien preparado sobre cómo responder a este tipo de problemas.

Y tú empresa, ¿está realmente preparada?

Alba Regidor, consultora en Estudio de Comunicación

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Cinco Días –

Los tres últimos años han cambiado el mundo tal y como antes lo conocíamos. Se ha vuelto un escenario en el que se ha tenido que lidiar con situaciones cada vez más alambicadas y tornadizas, resultado de lo que en la jerga del ámbito económico se denomina “cisnes negros”, acontecimientos inesperados que traen consecuencias de calado para el paradigma hasta entonces imperante.  

En ese intervalo de tiempo, la zozobra provocada por la pandemia primero y la invasión rusa de Ucrania después ha expulsado de su estado amniótico al modelo de vida de las personas y de las empresas, implantado desde hacía décadas, Los cuellos de botella en la cadena de suministro a escala global han despertado de su comodidad abacial al consumidor, que pasó de contar con cualquier producto en los lineales del supermercado o en las plataformas de los gigantes del comercio electrónico a aceptar más o menos estoicamente que eran necesarios meses de espera para poder adquirir determinados artículos por la falta de disponibilidad.  

Entonces se pensó que con la “nueva normalidad” esa disrupción iría desapareciendo paulatinamente, conforme se fuera erradicando la transmisión del virus, pero el guion ha sido bien distinto. La guerra de Ucrania ha trabado la recuperación tras el desplome económico de 2020, mientras que la política de COVID cero de China para contener los brotes de la enfermedad paralizaron puertos de mercancías como el de Shanghái, el mayor del mundo, perturbaciones que contribuyeron a que la inflación alcanzara cotas no vistas en más de 30 años.  

Algunos servicios de estudios económicos pronostican una recesión técnica en el primer trimestre de 2023, lo que impedirá que España recupere el nivel del Producto Interior Bruto previo a la pandemia el próximo año. Se ha llegado a hablar incluso de “policrisis” ante el fuerte trastorno energético que el conflicto bélico ha ocasionado al Viejo Continente, abocado a un combustible más caro, del que muchas familias tendrán que prescindir para calentar sus hogares.  

A ello se suma la subida de tipos de interés por parte de los bancos centrales para embridar la descontrolada inflación, lo que tendrá como consecuencia directa una pérdida de poder adquisitivo para los particulares sujetos a hipotecas, que ya ven una merma en su renta disponible por los estragos del alza generalizada de los precios. 

Irremisiblemente, toda esa incertidumbre está resquebrajando proyectos de muchas pymes, el motor clave de la economía española, lo que, posiblemente, redundará en un mayor desempleo. Como presagio, las grandes tecnológicas han empezado a adelgazar sus plantillas porque el negocio ha caído, así que, sin renunciar a la prudencia, se puede afirmar que se avecinan tiempos difíciles. No sabemos si tan crudos como los de la novela de Dickens, pero el hecho de que incluso sobrevuele el fantasma de un ataque nuclear, la línea roja que Putin no descarta cruzar si se ve acorralado por la OTAN, dice mucho de la atmósfera apocalíptica que se respira. 

Y con este maremágnum de fondo, por lo menos la comunicación, tanto interna como externa, debe estar a la altura para que las empresas naveguen con el mayor acierto posible. Su reputación está en juego y el daño puede llegar repentinamente, sin casi margen de reacción. Pensemos de nuevo en problemas de abastecimiento que bloqueen la producción de una factoría o en un despido colectivo en cualquier empresa por el hundimiento de la actividad comercial, escenarios perfectamente posibles que se deben contemplar en la coyuntura actual. Para evitar decisiones precipitadas, es necesario elaborar anticipadamente una hoja de ruta. Eso facilitará la gestión de la crisis, ya que se habrá ganado un tiempo precioso estableciendo los pasos correctos, minimizando así el impacto sobre el negocio. 

En esa tarea es clave un manual de crisis como instrumento básico en la comunicación con todos los stakeholders (medios de comunicación, trabajadores, proveedores, clientes, etc.). La planificación se erige en un activo indispensable dentro de esta estrategia, ya que actuará como “firewall”, impidiendo que desde la empresa se lancen mensajes poco atinados o contraproducentes que menoscaben su actividad normal. En otras palabras: trazar un plan riguroso desde la calma antes de la tempestad proporcionará una red de seguridad que protegerá la viabilidad de la compañía en momentos complicados.  

La reputación de las empresas está construida a base de esfuerzo y mucho tiempo, pero puede desmoronarse como un castillo de naipes en segundos. De ahí la importancia de la previsión. Compañías sin mácula se han visto de pronto bajo una insoportable presión por causas sobrevenidas, con sus equipos de comunicación asaltados por un flujo inabarcable de llamadas y correos electrónicos de periodistas. Atender esta avalancha de peticiones de comentarios es complejo porque se cuenta con muy poco tiempo para atajar la sangría en medio del nerviosismo de las reuniones convocadas con urgencia por la dirección de la empresa. Sin una estrategia concebida con anterioridad, la cirugía tiene muchas papeletas de no cauterizar bien la herida y la posibilidad de trasladar mensajes equivocados a la opinión pública crece exponencialmente. Reconducir esas narrativas después supone un esfuerzo titánico y no siempre fructífero. 

La conclusión es que un relato transparente y sin titubeos es el elemento fundamental para capear este tipo de crisis y para ello es vital mantener abierto un canal de comunicación accesible y regular con todos los actores del proceso. Esa política debe presidir cualquier plan de acción para disipar cualquier tipo de rumor negativo. Y siempre dentro de unos parámetros definidos con antelación desde el sosiego y la experiencia. 

@juanapulido y @clopezperea

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Cuarenta y ocho horas antes la primera ministra Liz Truss había jurado el cargo ante la Reina y fue la segunda en enterarse, escuchando: “London Bridge is Down» (El puente de Londres ha caído) ¡Vaya noticia para empezar una trayectoria profesional de tanta altura y responsabilidad…! A continuación del anuncio se pusieron en marcha una cascada de Planes -que, a día de hoy, aún parecen interminables- con nombres creativos y sugerentes: La Operación Unicornio, la Overstudy, la Puente de Londres…  

Todas ellas conllevaban un rosario de protocolos para recoger de forma exhaustiva los pasos a seguir en las horas y días posteriores al fallecimiento de la Reina: trámites, puestas en escena, información a ministerios, organismos de gobiernos, parlamentos; suspenso de la actividad en Wetsminster, control de las cuentas oficiales de Twitter, Facebook e Instagram. La web del Gobierno de Reino Unido mostró un ‘banner’ superior negro, y el de la familia real se puso de luto también confirmando la muerte de la ‘reina eterna’ que, como no podía ser de otra manera, no lo fue por mucho que su país se empeñara en que así fuera. Su funeral está fijado para el 19 de septiembre y aunque ya el rey Carlos III ha sido proclamado como tal, los actos seguirán siendo numerosos y prolijos hasta no se sabe cuándo. Para conseguir este alargamiento en el tiempo, en el interés, en la creación de sentimientos y ovaciones -lo que viene siendo una elevación del perfil, un enorme aumento de la notoriedad y, por tanto, del posicionamiento del país y de su visibilidad a nivel mundial- está teniendo mucho que ver la comunicación y, sobre todo, el protocolo… derivado de una excelsa y rigurosa planificación y previsión, además de una correcta ejecución. ¿Imaginamos una situación como ésta con el enorme alcance internacional que genera sin tenerlo preparado? Este es siempre el trabajo que da mejor resultado en materia de Comunicación: el de la planificación. El ejemplo extremo de la muerte de la Reina más famosa del mundo sirve hoy para demostrar y poner en valor el trabajo de protocolo, y la necesidad de una planificación adecuada para tener éxito. 

Por Victoria Magro Galán, Directora de Desarrollo Corporativo en Estudio de Comunicación

@VictoriaMagro

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No obstante, hay un común denominador en todas ellas, que es el consenso en la necesidad de formar adecuadamente a la persona que ejercerá la portavocía ante los diferentes públicos objetivo, es decir a quien será la cara visible de la empresa mientras dure el trance que le toca atravesar.

Un manager que sienta miedo escénico ante su equipo a la hora de exponer las razones que han llevado a la dirección a tomar una decisión dolorosa en uno u otro sentido, poca tranquilidad podrá transmitir a la plantilla si a la hora de hablarles le tiembla la voz como un cascabel, sus manos denotan nerviosismo y los propios miembros de su equipo sufren por ver a el o la jefa pasándolo realmente mal.

Así mismo, un director general que se ponga frente a las cámaras no convencerá a su audiencia ni podrá trasladar adecuadamente los mensajes de la compañía si en lugar de serenidad, aplomo, naturalidad y coherencia transmite la sensación de que más que ante un micrófono de un periodista está ante un pelotón de ejecución.

Desgraciadamente otra de las máximas que he aprendido dedicándome a la comunicación de crisis, es que las tormentas empresariales suelen desatarse sin avisar y con poca antelación. Por eso cuando estalla la crisis y los directivos echan mano del manual piden de manera recurrente y con gran celeridad una formación de portavoces exprés.

Una petición, que, aunque sea la práctica habitual, es desde mi punto de vista errónea. Una formación de portavoces en medio de una crisis es para mi comparable a iniciar un entrenamiento de élite en plena concentración para el mundial o ponerse a estudiar la oposición mientras se entra a la sala en la que se realiza el examen.

Para formarse como portavoz hace falta tiempo y voluntad. El papel que la comunicación puede jugar para resolver la crisis es crucial y cuando esta llega, el director de comunicación es una de las personas que menos duerme y cuyo criterio es tenido en cuenta por la dirección de la compañía. Una dirección a la que no abandona la voluntad de aplicarse y formarse como portavoz para defender su compañía de aquello que la amenaza, sea cual sea su naturaleza, pero puede no haber tiempo y también puede haber demasiados frentes abiertos como para que la formación sea todo lo efectiva que podría ser. Aunque, desde luego, siempre será mejor prepararse para una comparecencia ante los Medios que salir al ruedo sin haber pensado antes qué ni cómo contar nuestro mensaje.

Por eso mi recomendación no puede ser otra que, al igual que nos preparamos unas oposiciones con tiempo o entrenamos antes de ir al mundial y no sólo cuando ya estamos allí, nos preparemos como portavoces antes de que la crisis ocurra para tener el tiempo y la serenidad necesarios para interiorizar los mensajes.

Un hombre muy sabio me dijo una vez, que la mejor improvisación es la que se prepara. Es cierto que no podemos saber dónde o cuándo estallará una crisis, pero si el portavoz de la empresa ha sido convenientemente formado, tendremos muchas más opciones de atajarla rápido y convertir dicha crisis en una oportunidad para salir reforzados de la misma.

Ana Pereira, Directora en Estudio de Comunicación

@anabepereira

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La salida de Reino Unido de la Unión Europea ha fomentado la escasez de mano de obra. Pero esta no fue la única causa. La asociación comercial de operadores de transporte por carretera, the Road Haulage Association (RHA), calcula que en Reino Unido se enfrenta a un déficit de 100.000 conductores. Alrededor del 20% de ellos son conductores que abandonaron el país después de que saliera de la Unión Europea.

A raíz de este hecho las redes sociales como Twitter, Facebook e Instagram se hicieron eco de ello, y la población británica se echó a la calle en busca de combustible.  Las redes se inundaron de videos que mostraban las colas infinitas en las estaciones de servicio, conductores cometiendo infracciones de tráfico en busca de gasolineras, y demás trifulcas e incidentes. Así fue como, en cuestión de unas horas, se sembró el pánico en el país, hasta llegar incluso a propagarse a los medios internacionales.

La crispación de la población salpicó de lleno a los medios

Una encuesta realizada por YouGov el 28 de septiembre reveló que el 47% de los encuestados creía que los medios de comunicación eran los más culpables de que las gasolineras del Reino Unido se quedaran sin combustible, comparado con el 23% que responsabilizaba al gobierno, y el 22% que señaló a la ciudadanía.

¿A qué se deben estas acusaciones? Claramente, es un momento preocupante para la confianza en los medios de comunicación cuando una industria, que no es responsable ni de la energía ni de la infraestructura, es señalada como la causante de la escasez de carburante. Pero la acusación directa a los medios abre el debate sobre el comportamiento de los líderes y, en este caso, de la gestión del gobierno.

Evidentemente, el coste de una mala gestión en la comunicación de liderazgo es extremadamente alto. Sin embargo, una estrategia de comunicación interna y la aplicación de las prácticas de comunicación de liderazgo adecuadas pueden ayudar a los dirigentes a mejorar sus esfuerzos por comunicar de una manera eficiente. Y a solventar los retos de la comunicación de liderazgo, como puede llegar a ser: la propagación del pánico en las redes sociales.

La clave para convertirse en un gran líder siempre ha sido ser hábil en la comunicación. Sobre todo, hoy en día, cuando los canales de comunicación aumentan rápidamente y la necesidad de conectividad entre un líder y sus grupos de interés es muy demandada.

Por Alba Regidor Díaz, Consultora Sénior de Estudio de Comunicación.

@regidor_alba

La entrada La gestión de la crisis del petróleo en el Reino Unido se publicó primero en Estudio de Comunicación.

La paradoja es que a la luz le falta transparencia en la comunicación. Una situación que se ha querido, en parte, solucionar con un recibo donde se detallan los costes, los consumos pero que, con seguridad, pocos se paran a leer.

Al final los consumidores seguimos a oscuras a la hora de saber de una forma didáctica, clara y entendible a donde va cada euro que pagamos y porqué pagamos mas que otros.  La comunicación de este sector y de sus empresas es frecuente, técnica, económica y social. Centrada en sus proyectos, inversiones, actividades, regulación y actividades de todo tipo. Sin embargo, la realidad nos ha demostrado que igual que la fibra, el wifi, o los datos, tan commodities como las luz, son los guapos de la casa,  la luz vive en la zona de servicio.

Probablemente necesitamos kilowatios de comunicación para contar de forma más cercana, entendible y atractiva que no es magia que se encienda un interruptor, sino todo lo contrario.

Destripar un sector tan complejo como el eléctrico no es fácil, a pesar de que contamos con numerosas herramientas de comunicación y creatividad para intentarlo. Tampoco lo fue para Tesla.

Ana Rodríguez, Directora de Estudio de Comunicación

@ARodriguezgas

La entrada Hágase la luz se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Esta obra es un compendio de consejos prácticos para afrontar los tiempos turbulentos de la que se pueden extraer varias lecciones para realizar una comunicación de crisis exitosa. Entre todas ellos, hay tres que sobresalen sobre los demás.

“Mira con atención los principios que guían a los sabios: qué cosas evitan y cuáles desean alcanzar” (IV, 38)

Al comienzo de una crisis existe el riesgo de que la vorágine informativa impida realizar un proceso de reflexión estratégica. Sin embargo, si los responsables de comunicación de la empresa no se detienen a meditar sobre los riesgos reputacionales y comunicativos a los que se enfrentan o los objetivos que persiguen; perderán la iniciativa y se limitarán “a apagar fuegos” sin evitar que la imagen de su compañía se erosione y la reputación se resienta a largo plazo.

“Habla, tanto en el Senado como ante cualquiera con decencia y claridad: usa un lenguaje sano” (VIII, 30)

Cuando se desencadena una crisis, independientemente de su naturaleza y de su origen, la empresa afectada debe transmitir mensajes claros y transparentes para todos sus públicos.

Así, es vital que la compañía muestre su disposición a informar a sus grupos de interés (Administraciones públicas, empleados, clientes, proveedores, etc.) de las razones reales que han provocado la situación turbulenta, así como las medidas destinadas a solventarlo.

“Acostúmbrate a prestar la máxima atención a lo que dice el otro y, en cuanto te sea posible, intérnate en el alma del que habla contigo” (VI ,53)

Para proteger la reputación de la empresa envuelta en una crisis y defender sus intereses hay que diseñar mensajes a medida que respondan (sin espacio para la duda o la incertidumbre) a las inquietudes de los stakeholders.

Y es que cada uno de los públicos de la compañía tendrá unas preocupaciones diferentes.

Los empleados -por ejemplo- querrán saber si su puesto de trabajo está amenazado, en qué medida les afecta el problema generado y cuál es la situación real de la compañía. Las Instituciones estarán más preocupadas por el impacto potencial en sus áreas de competencia de la crisis y por las responsabilidades que se puedan derivar.

Sin embargo, los proveedores y clientes querrán saber si la relación comercial que les une con la compañía afectada se mantendrá como hasta ese momento, si el músculo financiero de la empresa en crisis le permitirá hacer frente a sus obligaciones de pago o si será capaz de mantener el nivel de suministro.

De la capacidad del departamento de comunicación y de los asesores externos para comprender e identificar las preocupaciones y diseñar las respuesta adecuadas y precisas para cada una de ellas dependerá el resultado final.

Por Pablo Blanco, consultor de Estudio de Comunicación.

La entrada Tres lecciones estoicas para una comunicación de crisis se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Y debe hacerlo desde la convicción de que la mejor manera de cerrar y superar definitivamente una crisis es contar, sin tapujos, a todos sus públicos de mayor interés, la nueva realidad de la empresa y sus proyectos de futuro. En ese sentido, los planes de comunicación y recuperación de imagen no solo son recomendables, sino también rentables por su contrastada efectividad.

Un plan de imagen post crisis tiene como finalidad reforzar el posicionamiento de una empresa o institución ante el mercado, y fundamentalmente ante sus públicos más directos como son los propios empleados y accionistas. Para el mercado porque nos permite explicar el fortalecimiento de la actividad de cara a mantener e incrementar la confianza en los productos y servicios ofrecidos. Para los empleados para afianzar en ellos el grado de vinculación y pertenencia, y para los accionistas e inversores para seguir contando con su confianza y apuesta más decidida.

La comunicación post crisis se constituye así en una herramienta al servicio de la gestión. Un instrumento capaz de explicar esa gestión, las principales líneas de actuación y los objetivos empresariales, generando confianza y adhesión.

Cuando las crisis empresariales son superadas con éxito conviene que nuestro entorno conozca de primera mano y con urgencia los planteamientos de la dirección, los medios y las acciones encaminadas a lograrlos. De lo contrario, no conseguiremos despejar las dudas suscitadas, alimentaremos los rumores y generaremos desconfianza en nuestra marca. Tras la crisis, el silencio empresarial no es conveniente para nadie y, mucho menos, rentable para la empresa.

Por Santiago Castaño, asociado de Estudio de Comunicación.

@santi_castano 

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