El liderazgo no está en el puesto; tampoco en la persona. El liderazgo es el reconocimiento diferencial que otros hacen sobre alguien, prestándole una atención y una credibilidad superiores a las que otorgan a los demás.

Por Pablo Gonzalo Molina, Socio en Estudio de Comunicación / 23 de enero de 2025

Si el liderazgo es un atributo que otros asignan (o no) sobre alguien, es porque aquellos perciben en este unos rasgos que le diferencian del resto y que les motivan esa especial atención.

El liderazgo real es una atribución fundamentada en percepciones.

Es interesante observar que la muy amplia y valiosa investigación sobre liderazgo que existe en el mundo del management se centra en identificar los rasgos de personalidad o de comportamiento que debe reunir o practicar un líder, según sus diferentes estilos y los retos a los que deba enfrentarse, obviando algo evidente: los rasgos que diferencian al líder nunca tendrán valor si no son percibidos como tales por aquellos a cuyo reconocimiento se aspira.

La clave del liderazgo no está solo en los rasgos o características del potencial líder; es imprescindible considerar las percepciones que este genera entre sus potenciales seguidores. No es cómo eres o cómo te comportas; sino cómo te reconocen.

No sé si el buen paño se vende incluso guardado en un arca, como propugnaba un viejo refrán; ahora bien, estoy convencido de que no habrá líder mientras este no salga del arca, se haga visible ante otros y evidencie ante sus potenciales seguidores aquellos rasgos que demande la situación a la que se enfrentan, despertando su interés y construyendo su crédito.

Soy un convencido radical del poder de la ejemplaridad y recuerdo a cada momento que los hechos hablan tan fuerte que impiden escuchar las palabras. Sin embargo, tampoco olvido que no hay ejemplo si el hecho admirable que debiera provocarlo no es percibido por los demás; el poder de convicción de los hechos necesita que estos sean conocidos y valorados.

Por tanto, desde el reconocimiento al valor de toda la investigación sobre liderazgo en el ámbito organizacional -sobre el liderazgo político no tengo criterio ni ganas-, echo en falta que se destaque también la necesidad de toda persona que aspire al reconocimiento propio del liderazgo de disponer de una estrategia específica de comunicación con sus deseados seguidores.

Comunicación para que los rasgos que practica el líder y que este necesita que se reconozcan sean percibidos con mayor nitidez, coherencia y rapidez. Comunicación que ayude a que se construya pronto y firme ese liderazgo al que el comportamiento hace valedor.

Por tanto, cuando un directivo asume la dirección de un equipo, del tamaño que sea, debería…

1. Interrogarse sobre qué estilo de liderazgo es el que mejor puede ayudar al equipo para el logro de los resultados. No todos los contextos organizativos demandan las mismas formas de comprometer a las personas.
2. Identificar los recursos que su personalidad le ofrece para sustentar ese estilo, valorando las fortalezas y considerando las debilidades. No todas las personas actuamos con la misma comodidad ante situaciones que exigen más o menos control, delegación, inspiración, apoyo…
3. Configurar una estrategia de presencia y comportamiento ante el equipo, reforzada con las acciones de comunicación que sean precisas, para que esos rasgos de liderazgo que se consideran ajustados a las necesidades de la situación y del equipo sean rápida e inequívocamente percibidos por el equipo.
4. Mantenerse en una permanente actitud de escucha y observación sobre las reacciones del equipo -cambios en las percepciones y comportamientos- para realizar los ajustes que sean pertinentes.

Comportamientos de liderazgo ajustados a las necesidades de la situación -enfocados en resultados-, que sean coherentes con la personalidad del líder -la autenticidad facilita mucho la credibilidad-, que hagan crecer a los equipos -para que todos sientan que ganan o, al menos, que no pierden-… y todo ello orquestado con una estrategia de comportamiento y de comunicación coherentes y sostenidas en el tiempo.

Comportamientos y visibilización de estos. Solo hacer provocará que el reconocimiento por los colaboradores ocurra despacio y también de manera difusa: no olvidemos que todos los hechos son interpretables desde distintos puntos de vista. Comportamientos reforzados por comunicación permiten

focalizar la percepción sobre los rasgos que deseamos, centrando su interpretación y acelerando su reconocimiento y eficacia.

En estos tiempos de ruido es conveniente aclarar que una comunicación incoherente con los comportamientos resultará muy pronto insostenible, generando además una desafección que trasciende a la persona farsante para afectar a la credibilidad global de la organización. Más allá de las valoraciones éticas y de gobernanza, la falta de autenticidad, máxime si se llega a la mentira, nunca es una buena estrategia; es un error con consecuencias casi siempre más graves de las sospechadas.

Demandar una “estrategia” de comunicación para acelerar y perfilar con más claridad el liderazgo no presupone una alta especialización o formalización. Esto solo será necesario para altos directivos de grandes organizaciones, que precisarán de un reconocimiento social elevado, ante comunidades con objetivos diferentes (inversores, políticos, competidores…) y actuando casi siempre en contextos multiculturales.

Los directores de función, las posiciones de middle management, precisan ser conscientes del valor que la comunicación puede aportarles y, después, deben acceder a algunos criterios y prácticas perfectamente accesibles para cualquier persona profesionalmente competente. No basta con que desde las direcciones de Personas se demande a los mandos que “sean y actúen como líderes”. Lo que estos necesitan son palancas para acceder a ese reconocimiento.

En definitiva, la comunicación con los equipos no puede ser considerada como una variable de estilo personal de cada directivo, sobre la que la dirección formula recomendaciones buenistas (“nice to have”, que dicen los anglófilos), sino que es una palanca imprescindible para lograr esa ansiada migración desde el jefe que apoya su autoridad en el organigrama al líder que impulsa a su equipo al logro de metas más retadoras.

@pablo_gonzalo

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Los avances tecnológicos, las crisis globales y las rápidas transformaciones en el mercado laboral desafían constantemente a las organizaciones. En este contexto, el liderazgo no solo se mide por la capacidad de tomar decisiones estratégicas, sino también por la habilidad de mantener a los equipos motivados y alineados.

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Un buen ejemplo de nuevo estilo de liderazgo

Un ejemplo perfecto de ese nuevo estilo de liderazgo es el de Dan Clancy, CEO de Twitch desde marzo del año pasado. Desde el momento en que asumió el cargo, Clancy se dedicó a viajar por Estados Unidos en una furgoneta para visitar a los streamers más famosos de la plataforma y escuchar de primera mano sus inquietudes.

Twitch estaba atravesando una crisis. En su batalla contra la competencia, la empresa se había visto obligada a aumentar los anuncios que aparecían en la plataforma y los creadores se enojaron porque los comerciales interrumpían constantemente la experiencia de transmisión en vivo. De modo que Clancy se vio en la tesitura de tener que reparar las deterioradas relaciones con los streamers a la vez que recuperaba las cifras de negocio.

Así que decidió coger una furgoneta y visitar a ochenta de los streamers con más seguidores, distribuidos por 15 ciudades, en una gira que llamó “Dan in the Van”. El resultado de esta acción fue que los principales “hacedores de producto” no solo se sintieron escuchados, sino que dejaron de criticar la plataforma porque entendieron la problemática, valoraron que Clancy hubiera dedicado tiempo a conocerlos como personas, y percibieron que su opinión realmente importaba. De hecho, algunos de ellos se quedaron con número de teléfono móvil de Clancy para poder comunicarle a él personalmente sus quejas y sugerencias. Twitch pasó a ser considerada como una empresa “empática”, un atributo del que carecía hasta ese momento.

Una acción de éxito basada en la escucha

El CEO de Twitch había ideado y llevado a cabo una exitosa acción para recuperar el aprecio y la fidelidad de los creadores de contenido, conservando así el negocio. Una acción basada en una escucha franca y directa. Una escucha con respuesta, por supuesto. Clancy manifestó después que el valor de esta experiencia había sido “incalculable”, incluso escuchar a aquellos con los que discrepaba. En una entrevista en la convención TwitchCon en las Vegas, comentó que, para él, “todo es información”.

Los nuevos tiempos y perfiles requieren de acciones creativas y atrevidas

De este ejemplo se pueden aprender muchas cosas. Lo principal, en mi opinión, es que para tener una comprensión profunda de lo que quieren y esperan todos aquellos que tienen influencia directa sobre el negocio -no solo los clientes, sino también los empleados o los proveedores, entre otros- es necesario escucharlos personalmente y, si es posible, construir algún tipo de relación o lazo personal con ellos. Con cualquier otro método para recabar opiniones, como las tradicionales encuestas, corremos el riesgo de hacernos trampas en el solitario. Además, se transmite lejanía y se puede generar suspicacia.

Otra importante lección que podemos extraer de este caso es que no hay una única forma de hacer las cosas y que “lo de siempre” deja de ser válido en un momento dado. Los nuevos tiempos y los nuevos perfiles requieren de acciones creativas, atrevidas y carentes de ego, y parece que la nueva generación de CEO lo está comprendiendo bien.

Por Estefanía Campos, directora de Estudio de Comunicación

@Ecampos1976

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Volvamos a los clásicos: ¿qué estilo de liderazgo —y, por tanto, de comunicación— aplicar para lograr que los equipos de trabajo sean más eficaces? Eficacia entendida como colaboradores que, individualmente y en equipo, aportan más y mejor cada día e innovan en su trabajo asegurando que sus entregables son plenamente competitivos en relación con el «estado del arte» de la materia en la que trabajan.

Si los colaboradores han de aportar más, la exigencia basada en la petición directa y altamente asertiva y el control frecuente son, para muchos, las palancas más apropiadas. Subir la presión, exigir más para lograr más. Otros, sin embargo, consideran que esa presión solo puede dar resultados en el corto plazo, pero resulta poco sostenible y, por tanto, insuficiente. Porque la competitividad hace que la necesidad de seguir mejorando el desempeño no sea algo puntual, sino continuado. No hay cafetera que no explote cuando la presión sube y ha de seguir subiendo.

La inquietud que motiva este artículo es observar que, muchas veces, esta divergencia de criterios no se apoya en una reflexión mínimamente sólida sobre cómo ejercer influencia ante otros —¿qué es el liderazgo sino influencia para lograr que otros aporten lo que alguien necesita?—, sino sobre las propias convicciones sobre el ser humano de la persona requerida para ser líder, y que podemos resumir en una pregunta: ¿podemos confiar en los demás? Buscamos equipos más eficaces y terminamos reviviendo, casi cuatrocientos años después, el debate entre Hobbes y su reflexión sobre la semejanza entre lobos y personas, frente a la confianza de Rousseau en la bonhomía universal.

Dicho de forma más clara, víctimas de este debate sobre convicciones, el estilo de dirección que se aplica no depende de lo que esperamos del equipo y de un análisis fundamentado sobre sus condicionantes, sino de las creencias y, en el fondo, de las mayores o menores inseguridades psicológicas del directivo. Dirigir a otros teniendo el foco en uno mismo no parece la mejor de las premisas para lograr buenos resultados.

LA CAJA DE HERRAMIENTAS

Más allá de las convicciones filosóficas de cada cual, el estilo de dirección y las prácticas de comunicación en las que se materializa deben ser objeto de una reflexión estratégica por parte del líder, según su equipo, las demandas a las que se enfrenta y la situación en la que se encuentra. Para realizar esa reflexión con solvencia, sin condicionantes que incorporen rigideces severas, a toda persona llamada a ser responsable de un equipo debe exigírsele la seguridad personal suficiente como para no ver un lobo amenazante y depredador detrás de cada colaborador, cada colega, cada cliente… y la suficiente flexibilidad de estilos y comportamientos como para que su confianza en el ser humano no le impida, si es necesario, exigir, presionar y, por supuesto, discriminar y generar recompensas diferenciadas según el desempeño alcanzado.

Porque, en principio, tanto la presión como la generación de entornos de confianza son recursos que han de estar necesariamente presentes en la caja de herramientas de toda persona con la responsabilidad de gestionar un equipo y con la aspiración de ser reconocido como líder.

Poner mayor peso en una palanca u otra dependerá de muchos factores, entre los que uno de los más importantes es la propia naturaleza del trabajo a realizar. En aquellas actividades basadas en tareas repetitivas, con poco o nulo aporte intelectual, y muchas veces —no siempre— acompañadas de un importante esfuerzo físico, la fijación de metas claras y a corto plazo, la exigencia directa de su cumplimiento, el control frecuente de los avances y una gestión de consecuencias conocida y siempre presente, parecen condiciones necesarias para la consecución de ambiciosos niveles de desempeño.

Estos requerimientos condicionan un estilo directivo altamente asertivo, unidireccional y, por tanto, en el fondo, autoritario, aunque ese autoritarismo será más o menos percibido según la práctica de comunicación que aplique el directivo. Cualquiera que haya dialogado con los operarios de una planta, sabrá la importancia que puede alcanzar que el director pasee por la planta, converse con las personas, las llame por su nombre, muestre interés en las cosas que hacen y los problemas que tienen, más allá de la alta presión derivada de la velocidad de la cadena de producción. Mano de hierro, guante de seda.

Ahora bien, en entornos caracterizados por el trabajo intelectual, la presión basada en las órdenes y en el control inmediato son recursos pobres, limitados. A medio plazo, conducen a la frustración de ambas partes, de unos colaboradores que solo se sienten exigidos y nunca respetados en sus capacidades y de unos directivos que confirman sus prejuicios al observar que necesitan de su presencia constante para mantener al equipo activado a las revoluciones requeridas.

La tensión para buscar hacer el mejor trabajo cada vez, para intentar nuevas formas de hacer las cosas, nunca puede ser una tensión impuesta desde fuera. No es ni fecundo ni sostenible. Ha de ser una tensión, una voluntad, un compromiso que nazca desde dentro de cada persona y que se realimente en el equipo. Para ello, es imprescindible crear un entorno de confianza en los grupos de trabajo.

SEGURIDAD PSICOLÓGICA

Una persona puede ser tan rica y tan famosa como Elon Musk y —sin prejuzgar la situación de negocio e interna de la compañía que compró y lo apropiado de las acciones que emprendió con sus equipos— lanzar proclamas globales sobre liderazgo muy cuestionables. La presión, el sobresfuerzo y el miedo pueden despertar a un equipo dormido, pero no parecen el mejor sustrato sobre el que asentar ni un desempeño excelente ni la micro innovación que todo puesto de trabajo competitivo debe aportar hoy.

Son muchas y frecuentes las investigaciones que insisten en la necesidad de crear climas de trabajo psicológicamente seguros, sin miedos, y basados en la confianza para poder sustentar desempeños excelentes. Estas conclusiones se alcanzan sobre todo al analizar los requerimientos para puestos de trabajo caracterizados por la aportación de valor intelectual, pero también son válidas para entornos de prestación de servicios o manuales no altamente normalizados.

Seguridad psicológica y confianza no significa ni relajación, ni tranquilidad, ni falta de ambición. Confianza significa compartir unos retos, hacer sentir a los colaboradores que todos ganan con su consecución, que buscar mejores y nuevas formas de hacer el trabajo supone aprendizaje y crecimiento para ellos…en un contexto de confianza —sabemos (el jefe y los colegas) que lo vas a intentar—, de apoyo —puedes contar con nuestra ayuda cuando lo precises, pero sin sustituirte ni aceptar «delegación ascendente»—; de seguridad —estaremos siempre a tu lado, pero has de intentarlo—; de reconocimiento —logros y esfuerzos diferenciados generan consecuencias distintas— y, por supuesto, de reto —siempre buscas más, aunque vigilo tu cansancio y gestiono algún descanso—.

Dar confianza, procurar seguridad psicológica, pero sin retar a los equipos, sin estimularles para buscar más, para hacer distinto…es hacerles caer en un paternalismo manipulador y, a medio plazo, criminal para la empleabilidad del profesional. En un contexto tan competitivo y tecnológicamente tan disruptivo como el que viven las empresas, confundir un liderazgo generador de confianza y de seguridad con un liderazgo que no reta a sus equipos y que les permite vivir tranquilos, es invitarles a que se adormezcan…hasta que llegue algún Elon Musk o ChatGPT a despertarles en las cunetas de las autopistas por las que circula el empleo.

En la práctica, un liderazgo atento tanto a la seguridad psicológica como al desempeño retador —porque para lograr lo segundo es necesario lo primero— ha de mostrarse por medio de unas prácticas de comunicación directiva caracterizadas por :

• 1) compartir visión-¿cómo sentir el reto si no conocemos el propósito al que aspiramos?
• 2) vincular estrategias con objetivos-¿cómo sentir el reto si no percibimos el valor que nuestro trabajo supone para el logro global?
• 3) tener metas claras y estimulantes –necesitamos saber qué se espera que alcancemos y percibir que alcanzarlo es bueno para mí/nosotros.
• 4) abrir ocasiones para el diálogo, la participación y la aportación –tenemos ocasiones para participar y para escucharnos en nuestras ideas fuera de la caja.
• 5) reconocer, premiar y diferenciar –no da igual intentarlo y lograrlo que intentarlo y no lograrlo o que quedarnos quietos repitiendo lo de siempre.

Comunicación en equipo, pero también conversaciones individuales. Dedicar tiempo a la comunicación con el equipo, como condición para impulsar la excelencia de su desempeño.

Porque el liderazgo —ser reconocido como líder— es un objetivo y la comunicación es la estrategia para alcanzarlo.

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Pese a que se suele decir que el tiempo todo lo cura, en el caso del compromiso, hay situaciones que mal gestionadas pueden llevar a una ruptura del vínculo emocional entre el empleado y su empleador difícilmente reconciliable a posteriori. Ser de los que se “salvan de la quema”, también puede poner en entredicho la credibilidad de la dirección y la confianza en estos para “llevar a buen puerto” la organización a futuro y, consecuentemente, puede lastrar también el rendimiento laboral de los trabajadores.

A grandes rasgos, según los hitos y los momentos de comunicar podríamos dividirlos en dos grandes bloques:

En primer lugar, la fase de anuncio, negociación y definición de las medidas laborales, tanto si vienen con una transformación de la estructura y los procesos de trabajo de la mano, como si no. En esta fase predomina una situación de incertidumbre en los empleados, que generalmente provoca una disminución de la motivación y el desempeño, tanto el esfuerzo individual (por el deterioro de expectativas de desarrollo profesional), como colectivo (por el refuerzo de los silos al tener menos en cuenta a otros y colaborar proactivamente con ellos).

Otra de las consecuencias de esta fase es el incremento de la conflictividad, que, en ocasiones, se eleva de forma latente, a la espera de un detonante. Especialmente con la posible presión por parte de la representación legal de los trabajadores.

Por supuesto, además, está el deterioro de la confianza en el proyecto empresarial y en los valores desde los que la crisis laboral será afrontada. Podría resumirse en la clásica frase: “la Dirección mira exclusivamente por sus intereses y nosotros somos solo números para ellos”.

La segunda fase sería la de implementación de las medidas, en la ya entramos en un momento de recuperación donde podemos trabajar por recobrar la imagen y la confianza en las decisiones. Para ello tendremos que lidiar con las habituales dudas y el estrés en la gestión de tareas: ¿tendremos más trabajo ahora que somos menos? ¿cambia mi rol? ¿quién hace qué ahora? Todo ello sumado al coste emocional que tienen para el trabajador las salidas de sus compañeros.

Y luego, por supuesto, está el impacto de todos los cambios que también puede minar la confianza en la situación laboral y empresarial: si habrá más despidos, si seré yo el siguiente, si vamos a ser capaces de recuperar el éxito como organización, si estos son los líderes que pueden llevarnos a ese éxito, etc.

En definitiva, la comunicación de estos procesos ha de ir pautada sobre cuándo debemos o no comunicar, cuándo el foco debe estar en el negocio actual y cuándo en el futuro,  qué rol de comunicación deben asumir en cada momento la Alta Dirección y los mandos intermedios, etc.

Un sinfín de variables que irán construyendo nuestra estrategia de comunicación con el fin de conseguir salir del “bache” con una ilusión y compromiso capaces de dejar atrás un proceso de este tipo.

Una tarea en la que nos jugamos mucho y en que la comunicación debe estar muy muy cuidada.

Por Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación.

@pedrosotoft

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Según el escrito, esta evaluación tendrá efectos directos en la progresión en la carrera profesional, en los criterios para la provisión de puestos de trabajo, en la continuidad en el puesto de trabajo, en la percepción del complemento de desempeño y en la valoración de las necesidades formativas.

Más allá del debate político y de su idoneidad o no, el reto que tienen las administraciones no es sencillo. Si sale adelante, deben implantar mecanismos y criterios de evaluación que sean capaces de potenciar el rendimiento de los empleados públicos y dar oportunidades de formación detectando los posibles espacios de mejora en cada empleado. Teniendo en cuenta la capilaridad y disparidad en la naturaleza de los trabajos dentro de la Administración la tarea es titánica.

Esta transformación no solo exige un cambio de procedimientos, también un cambio en el estilo de comunicación y liderazgo interno. ¿Cómo queremos que un empleado mejore en su trabajo, potencie su actividad profesional con nueva formación si no somos capaces de comunicarle bien los porqués de su evaluación, los espacios de mejora y adaptarnos a su tarea y circunstancia? Del mismo modo que un profesor está ahí para evaluar a su alumno en el examen, pero también para darle el contexto que le permita conocer y saber qué margen de mejora puede tener.

Es muy complejo intentar conseguir la mejora del empleado basándonos únicamente en un examen de rendimiento, que determine exclusivamente si ha hecho bien su trabajo o se lo hecho mal. En mi opinión, ya sea a través de un espacio de diálogo con tu responsable directo o de órganos y comités formados para la tarea, los mandos deben estar involucrados en el proceso de evaluación, al menos, en su comunicación. Por algo son gestores y responsables de personas. La explicación de los porqués y los cómos es parte de su trabajo, ya que son ellos los que conocen la actividad y tarea de cada empleado.

Una tarea, como digo, para nada sencilla, y en la que los mandos -por supuesto, algunos ya lo harán- deben aprender a comunicar teniendo en cuenta las expectativas y las posibilidades de cada uno de los empleados.

Hay mucho más que ganar potenciando el rendimiento que imponiéndolo.

Por Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación.

@pedrosotoft

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Un buen ejemplo de ello es la forma de liderazgo que ejerce el presidente ucraniano Volodimir Zelenski, alejado de los prototipos utilizados en nuestras sociedades occidentales, más centradas en una comunicación “desde arriba”, rodeada de formalismos propios del siglo pasado y llena de mensajes manidos y vacíos.

Frente a ello, la comunicación que ejerce el presidente Zelenki se desarrolla al mismo nivel que sus interlocutores y engancha con los públicos a los que se dirige. Una comunicación directa, en muchos casos a través de videos que graba él mismo y en los que envía mensajes, sencillos, fáciles de entender, sin etiquetas ni complicados retruécanos que desdibujen su objetivo, pero con una altísima carga emocional que conecta con lo más profundo de aquellos que le escuchan.

Una comunicación total, porque en la sociedad del siglo XXI no basta con aparecer en la televisión, la radio o lo periódicos. Si queremos que nuestros mensajes sean percibidos por las nuevas generaciones es necesario estar presente en redes sociales; ser activos en Youtube, en Tik Tok, en Instagram, en Facebook, en Twiter y en el resto de plataformas. Nuestro mensaje debe llegar de forma directa al mayor número posible de públicos.

Esta nueva forma de comunicación -autentica, directa y honesta- muestra al interlocutor la verdadera realidad de los hechos y les pide su compromiso y colaboración para superarlo. Con naturalidad. Transmitiendo una imagen de cercanía y humana; que permita conectar con el público y, a la vez, convirtiéndose en un ejemplo de aquello que se comunica o de los sacrificios que se piden. Una comunicación bidireccional en la que se entiendan los puntos de vista del receptor y se logre un feedback que nos permita conocer si nuestros mensajes son recibidos claramente por los públicos a los que van dirigidos.

Zelenski nos ha dado una clase práctica y magistral sobre el nuevo liderazgo; un proceso en cambio continuo cuya principal herramienta es una comunicación más cercana y sincera, creíble por nuestros públicos. Hagámosle caso y cambiemos los viejos estereotipos.

Alejandro de Antonio, Director de Estudio de Comunicación

@AdAntoG

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Su ejemplo me viene que ni pintado para reforzar el mantra de que la Comunicación es una herramienta fundamental para liderar de manera efectiva. Máxime, cuando se tiene enfrente a un antagonista con unas dotes de mando tan incuestionables como diametralmente opuesto es su estilo en todos los sentidos.

Sin duda uno de los atributos fundamentales del liderazgo, ya sea en un conflicto armado o como máximo o máxima responsable de una empresa es el carisma. Haber sido bendecido con personalidad no es algo que se pueda adquirir por mucho empeño y formación que uno le ponga, o se tiene o se carece de esta cualidad. No obstante, el carisma no lo es todo a la hora de ejercer el liderazgo (no me negarán que al presidente Putin carisma tampoco le falta).

Hay sin embargo una herramienta al servicio del liderazgo, que Zelensky maneja a la perfección. Me refiero por supuesto a la Comunicación.

Vlodormir Zelensky ha sabido apoyarse de manera magistral en la Comunicación para hacer llegar su discurso tanto a la comunidad internacional, y conseguir que Ucrania siga presente en el día a día de Occidente, como para mantener alta la moral de sus compatriotas ante una invasión tan injusta como brutal.

Apoyarse en la Comunicación le ha permitido dejar atrás al Zelensky desconocido fuera de Ucrania, al que el resto del mundo seguramente veía como un político joven e inexperto de la nueva hornada, para pasar a convertirse en un reputado líder mundial de los que se crecen ante las adversidades.

Su estrategia de sempiterna presencia mediática y un manejo excelente de las redes sociales, en las que mantiene un posicionamiento cercano y humilde, le han permitido incrementar exponencialmente su popularidad y entrar por derecho propio en el olimpo de los líderes mundiales.

Hay dos formas de dirigir tan enfrentadas como lo están las posiciones en esta guerra: una es la del mandato del miedo, que se basa en la imposición y que infunde temor, es opaco y cuenta lo justo siempre y cuando o le interese o no le quede más remedio; y otra es la del liderazgo, que genera respeto y despierta admiración, intenta dar cuenta de lo que hace permanentemente y mantiene una estrategia de Comunicación tremendamente proactiva.

La Comunicación ha permitido hacer brillar el carisma de Zelensky y son muchas las voces que anuncian que la batalla mediática ya la ha ganado, ojalá pueda ganar también la guerra.

Por Ana Pereira, Directora en Estudio de Comunicación

@anabepereira

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Adaptación al cambio, resiliencia, capacidad comunicativa, espíritu innovador, visión de estrategia y, sobre todo, mucho espíritu de equipo son las competencias que hoy definen al líder sectorial, motivador y comunicador. Un CEO llamado a impulsar la digitalización y transformar culturalmente la organización en tiempos de crisis e incertidumbre.

En este marco resultan a absolutamente esencial desarrollar estrategias de personal branding, que nos ayuden a desarrollar liderazgo de nuestro CEO y que profundicen en la importancia del compromiso social para la sociedad y la empresa, desde el punto de vista de la creación de valor.

Hoy para ejercer labores de liderazgo en cualquier tipo de organización empresarial es necesario contar con:

• La primera y fundamental es la resiliencia, esto es, tener la capacidad de crecerse ante las adversidades.
• La honestidad, la empatía, la calidez y la transparencia sirven a un propósito importante. Ser capaces de responder con rapidez, transparencia y autenticidad dentro y fuera de la organización. Hay que ser conscientes de que en estos procesos es muy importante reforzar la credibilidad y por ello, es más importante hacer que decir y mantener la coherencia.
• Tener capacidad innovadora, porque no basta con adaptarse al cambio, sino que hay que hacerlo innovando.
• Y la cuarta cualidad esencial es el trabajo en equipo, el liderazgo a pie de obra y no desde la tarima, la escucha y la cercanía son cualidades básicas de un buen líder. El desarrollo de una labor de aprendizaje y enseñanza conjunta frente a las nuevas formas de comunicación.

Sea cual sea nuestro estilo de liderazgo, es importante comprender, desarrollar y utilizar nuestro conjunto de habilidades sociales para crear una cultura organizativa y un equipo sólidos. De este modo, no solo se logrará lo mejor de los empleados, sino que también se impulsará la empresa y obtendrán resultados positivos.

Por Esther Almendros, consultora sénior de Estudio de Comunicación.

@e_almendros

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Pablo Gonzalo en Capital Humaano. Se equivoca la Dirección cuando siente que está sola a la hora de impulsar el cambio cultural en su organización. Si observa y escucha con atención a sus colaboradores, casi siempre encontrará personas y equipos que, a su manera, aprovechando los espacios de autonomía que hayan podido abrir, ya están intentando hacer las cosas de otra manera.

Los llamamos «disidentes positivos» y son una palanca extraordinaria para viralizar y hacer creíble el cambio. Frente a ellos, nadie podrá decir que el cambio no es ni necesario ni posible: ellos ya lo están haciendo.

La cultura de una organización es el aprendizaje que ésta ha adquirido a partir de sus éxitos pasados. Los valores y comportamientos que han generado una percepción sostenida de éxito son los que se quedan y los consolidamos en el aprendizaje colectivo como «las formas de actuar que funcionan aquí».

Por eso, la cultura real de una organización encuentra siempre sus raíces en el pasado. Esto no significa que tenga que estar anticuada o desfasada. Lo aprendido en el pasado puede seguir teniendo vigencia hoy siempre que las claves que soportaron ese éxito no hayan cambiado; si ya lo han hecho, los aprendizajes de ayer pueden resultar ahora una mochila insoportable.

Ha resultado fácil escribir en el párrafo anterior «siempre que las claves que soportaron ese éxito no hayan cambiado». Lo que no es tan fácil es reconocer sobre la realidad de cada sector y de cada mercado cuándo comienza ese cambio de fondo: siempre hay razones puntuales que explican la pérdida de un partido, y de dos… ¿cómo saber distinguir —antes de que sea demasiado tarde— entre algunos partidos perdidos y una forma de jugar que ha quedado fuera del tiempo?

Lo aprendido en el pasado puede seguir teniendo vigencia hoy siempre que las claves que soportaron ese éxito no hayan cambiado

La Dirección suele mantener la convicción de que «desde arriba» es desde dónde mejor y antes se percibe la necesidad de cambiar. No entraré a discutirlo, aunque existen argumentos y acumulo algunas experiencias que podrían desmentir el valor general de esa creencia. Lo que quiero destacar hoy es que también «desde abajo» algunos (o muchos) sienten también pronto la necesidad o al menos la conveniencia de cambiar.

Es lógico que así sea, porque las tensiones del mercado y de los clientes o los cambios en los requerimientos de la sociedad se perciben muy bien «desde abajo», desde los equipos que están en contacto continuo con esos clientes, que se mantienen o que se pierden; desde esos profesionales que prestan el servicio y que, por tanto, sienten de forma directa si el gap entre lo entregado y lo esperado por los clientes es cada vez más grande.

Aliados necesarios

Y de todos los profesionales que perciben esa incomodidad, algunos no se resignan a solo lamentarse comentándolo en los pasillos. Algunos, quizá los más comprometidos, los más atrevidos, los más ambiciosos (1) …, centran su energía en ese gap e intentan buscar soluciones sobre las que mantener o aumentar su éxito profesional (sí, buscan su éxito, pero que no necesariamente es excluyente o contrario al éxito colectivo). Suelen ser profesionales de la línea media de la organización (middle management) que, desde su responsabilidad de dirección de equipos operativos más o menos grandes, van sintiendo esas tensiones —aunque sea de forma parcial o limitada—, sufren el impacto que ellas tienen sobre su logro personal y, en su espacio de responsabilidad, deciden afrontarlos.

Estar permanentemente atentos a esos «disidentes positivos», observarlos y escucharlos con atención y con autocontrol —dado que es frecuente que sus acciones «fuera de la caja» sean vividas por los directivos «establecidos» como «incumplimientos» o «desviaciones»—, e interrogarse autocríticamente sobre qué significan sus acciones y qué podemos aprender de ellas son buenos consejos para una Dirección atenta al cambio. Una dirección que debe mirar fuera, escuchando a expertos, autoridades, grupos sociales…pero que también debe mirar dentro para observar las tensiones de cambio que se registran «en casa».

Identificadas las áreas de acción para el cambio, la Dirección debe dialogar con esos «disidentes», desde la convicción de que su energía de transformación es muy útil para que el resto de la organización perciba la necesidad del cambio, comprenda sus claves, sienta sus ventajas, maneje los inconvenientes, y, sobre todo, rompan los bloqueos en cuanto a la imposibilidad: «el cambio es posible en tanto que yo, que soy como tú, ya lo estoy practicando y me va bien».

Una dirección debe mirar fuera, escuchando a expertos, autoridades, grupos sociales…pero que también debe mirar dentro para observar las tensiones de cambio que se registran «en casa»

Llevamos tiempo en Estudio de Comunicación apoyando procesos de transformación con programas de viralización del cambio con «disidentes positivos». Por ello, sabemos que estos programas suelen generar preocupación en la Dirección: Pocas veces las acciones espontáneas de cambio suelen reflejar exactamente la transformación pretendida por la Dirección; no siempre estos disidentes gozan de la plena confianza de sus mandos (que sienten que su acción ajena a la obediencia supone alguna amenaza para ellos (2) ); suelen ser profesionales ambiciosos, con expectativas que hay que tener en cuenta para que se alineen con el programa de cambio.

Todo eso es cierto, igual que lo es que la Dirección les necesita. No son aliados incómodos, son aliados necesarios, cuyas fortalezas, debilidades y expectativas han de ser consideradas; como con cualquier otro aliado. No son correas de transmisión; son motores. Y los motores se mueven con su propia energía, que hay que estimular con un combustible coherente con sus expectativas.

Son motores que impactan en todos los lugares de la organización con una credibilidad y una fuerza que muy pocas veces la Dirección puede estimular por si sola.

Casi todos los programas de gestión del cambio buscan estimular la responsabilización y el empoderamiento de los equipos para lograr organizaciones más ágiles y flexibles. No parece muy coherente pretender que todo ello pueda lograrse solo desarrollando estrategias dominantemente top-down, que, de hecho, por su concepción centralizada, destilan alineamiento y obediencia.

La gestión del cambio cultural solo es difícil cuando la Dirección intenta lograrlo sola.

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